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Rektorats Reden © Prof. Schwinges

Wandlungen des Freiheitsraumes in den privaten Unternehmungen

Rektoratsrede von

Prof. Dr. Walter Müller
Verlag Paul Haupt Bern 1969

Alle Rechte vorbehalten
Copyright ©1969 by Paul Haupt Berne
Printed in Switzerland
Druck: Paul Haupt Bern

Die Intentionen eines Betriebswirtschafters, der den Freiheitsraum in den privaten Unternehmungen als Thema seiner Rektoratsrede wählt, können sich nicht darauf richten, Freiheit im umfassenden, einzig vom Philosophen ganz zu ergründenden Sinn ins Auge zu fassen. Nur eine spezielle, mit der betriebswirtschaftlichen Fragestellung unmittelbar verknüpfte Ausdrucksform von Freiheit steht hier zur Diskussion: Die Chance des einzelnen, in der Unternehmung sein Verhalten nach dem eigenen Wertsystem und der eigenen Beurteilung der Verhaltensfolgen richten zu können. Freiheit ist in dieser Ausdrucksform identisch mit dem Freisein von Fremdbestimmung und insofern der politischen Freiheit am nächsten verwandt.

Mit unserer Kenntnis der Wirklichkeit wäre eine solche Umschreibung des zentralen Begriffs des Themas schwer verträglich, wenn wir nicht sogleich beifügen würden, das in der Unternehmung die Chance der Selbstbestimmung nie unbegrenzt gegeben sein kann. Erste Schranken werden dem Freiheitsraum des Einzelnen durch die Gesamtzielsetzung der Unternehmung gesetzt. Raum für die Selbstbestimmung besteht im äußersten Fall nur insoweit, als diese Zielsetzung verschiedenen Interpretationen zugänglich ist und verschiedene Verhaltensweisen sich zur Erreichung eines fixierten Zieles gleich gut eignen. Mit diesen Schranken des Freiheitsraumes und anderen Notwendigkeiten der Fremdbestimmung in der Unternehmung haben wir uns zunächst zu befassen.

Bewußte Zielsetzungen fassen inhaltlich geklärte Wünsche in einer Formulierung, die alle nötigen Massstäbe und Anweisungen für die Wahl der besten oder einer befriedigenden Verhaltensweise in sich enthält. Indem Wünsche sich durch diese Formulierung in Zielsetzungen verwandeln, erhalten sie zugleich die Qualität von Werten und damit die diesen eigene normative Potenz: die Fähigkeit, menschlichem Verhalten eine bestimmte Richtung zu geben. Diese normative Potenz besitzen auch die Gesamtzielsetzungen der Unternehmungen und aller anderen sozialen Verbände. Sie stellen das Verhalten des Mitgliedes in den Dienst des Verbandes und begründen dadurch letztlich auch jede verbandliche Ordnung, die sich in der Übereinstimmung zwischen dem tatsächlichen Verhalten oder Verhaltensergebnis des einzelnen Mitgliedes

und den entsprechenden Erwartungen der anderen Mitglieder zu erkennen gibt und am Grad solcher Übereinstimmung auch gemessen werden kann.

In jeder privaten Unternehmung wird diese Ordnung in einem gewissen Maße autoritär hergestellt. Sie beruht insoweit also nicht auf einer selbstbestimmten Unterstellung des Einzelnen unter das Gesamtziel, sondern auf direkten Weisungen von Vorgesetzten. Diese autoritäre Prägung zeigen nicht nur die privaten Unternehmungen des westlichen Wirtschaftssystems, sondern auch die Unternehmungen in den sozialistischen und kommunistischen Wirtschaftsordnungen. Selbst die im Verlaufe der Geschichte in Unternehmungen gelegentlich ausprobierten Rätesysteme vermochten nicht ohne Vorgesetzte auszukommen. Die Autorität in den privaten Unternehmungen ist deshalb nicht auf das Eigentum an den sachlichen Produktionsmitteln zurückzuführen, dessen Einfluss sich in der Regel auf die personelle Besetzung der obersten Unternehmungsspitze beschränkt, sondern allein auf unternehmungseigene Notwendigkeiten. Wie sind diese Notwendigkeiten aus den Gegebenheiten der Unternehmung zu erklären und welches sind die ihnen entsprechenden Ordnungsmittel?

In die Umschreibung der Gesamtzielsetzung der Unternehmung können nur sehr allgemeine Maßgrößen für die Bewertung von Verhaltensweisen, z. B. die Erhaltung der Existenz, die Erzielung von Gewinn, die Pflege einer guten Arbeitsatmosphäre aufgenommen werden. Sie bedarf deshalb mit dem Wachstum der Unternehmung und dem Wandel der Umwelt immer wieder einer neuen Interpretation. Als Grundlage für Entscheide über die Finanzierung, die Investitionen in Anlagen und die Personalbeschaffung hat sich die Unternehmung einen längerfristigen Aktivitätsspielraum zurechtzulegen, und kurzfristige Aktivitätsziele für Absatz und Produktion müssen zeigen, wie dieser Spielraum in der jeweiligen Situation ausgenützt werden soll. Diese schwierige Interpretationsaufgabe kann nur von einzelnen, dazu auch besonders ausgebildeten Personen an der Unternehmungsspitze sachgemäss gelöst werden. Die mit dem technischen Fortschritt und dem ökonomischen Wachstum untrennbar verbundene Arbeitsteilung verlangt ferner eine

Zerlegung des Aktivitätsspielraumes der Unternehmung in Aufgabengebiete für Gruppen und Teilgruppen von Personen und letztlich für einzelne Unternehmungsangehörige und eine Auflösung der kurzfristigen Aktivitätsziele in Teilziele für jede Stufe dieser mit der Unternehmungsorganisation im wesentlichen gleichbedeutenden Aufgabenhierarchie. Die Unternehmungsspitze kann solche Zielkonkretisierungen nur noch für die obersten Stufen der Hierarchie vornehmen. Die Unmöglichkeit, alle für den vollständigen Zielkonkretisierungsprozeß nötigen Informationen bei einer Stelle zu konzentrieren, zwingt dazu, diesen Prozess für die weiteren Stufen an eine Hierarchie von Vorgesetzten zu delegieren. Neben den verschiedenen Arten von Zielanweisungen kennt die Praxis als ein weiteres Ordnungsmittel autoritärer Prägung auch Vollzugsanweisungen, durch die einem Mitarbeiter bestimmte instrumentale Verhaltensweisen zur Erreichung einer vorgegebenen Zielsetzung auferlegt werden. Diese Anweisungskompetenz stützt sich vorzugsweise auf das Argument, die mit der Vorgesetztenhierarchie gekoppelte Verantwortung erlaube es dem Vorgesetzten nicht, instrumentale Entscheide größerer Tragweite ganz dem Mitarbeiter selbst zu überlassen.

Ziel- und Vollzugsanweisungen sind die Ordnungsmittel im Bereiche der eigentlichen Aktivität. Daneben ordnen in den Unternehmungen, wie in alten anderen sozialen Verbänden, Interaktionsnormen die zwischenmenschlichen Kontakte, das gegenseitige Benehmen bei jeder Art gemeinsamer Tätigkeit und bei der Austragung von Konflikten. Diese Interaktionsnormen beruhen auch in den Unternehmungen größtenteils auf allgemeinen gesellschaftlichen Konventionen und auf persönlichen Haltungen. Die Unternehmung besitzt jedoch die Möglichkeit, diese Ordnungsmittel durch unternehmungsindividuelle Normen autoritärer Prägung zu ergänzen.

Die jeweilige Kombination der verfügbaren Ordnungsmittel verleiht der Ordnungsstruktur der einzelnen Unternehmung ihre Eigenart und dem Freiheitsraum des einzelnen im speziellen seine Dimension. Das ist nunmehr an den Beispielen der traditionellen Ordnungsstruktur und einiger neuerer Ordnungskonzepte näher aufzuzeigen.

Die traditionelle Ordnung stützt sich grösstenteils auf Vollzugsanweisungen. Der personellen Hierarchie fehlt in der Regel, von rudimentären Ansätzen abgesehen, die Überdeckung durch eine formalisierte, aus der Zerlegung des Aktivitätsspielraumes der Unternehmung gewonnene Hierarchie von Aufgabengebieten. Kurzfristige Aktivitätsziele werden den Mitarbeitern ebenfalls nicht allgemein und systematisch, sondern nur gelegentlich, bei besonderen Anlässen, vorgegeben. Der einzelne kann deshalb sein Aufgabengebiet und die unmittelbaren Ziele seiner Tätigkeit zumeist nur indirekt und ungefähr aus den ihm erteilten Vollzugsanweisungen erkennen. Die Interaktionsnormen dieser Ordnungsstruktur sind ganz auf die gesellschaftlichen Konventionen und die persönliche Haltung der einzelnen Vorgesetzten ausgerichtet.

Ein Vorgesetzter kann nie alle Vollzugshandlungen durch Anweisungen lenken und mit den abgegebenen Weisungen nie alle Einzelheiten des tatsächlichen Verhaltens festlegen, aber die Grenzen des Freiheitsraumes des einzelnen Mitarbeiters sind in der traditionellen Ordnung im allgemeinen doch sehr eng gesteckt. Die Unbestimmtheit des Aufgabengebietes und die Unklarheit über die kurzfristigen Aktivitätsziele beschränkt die Verantwortung des Mitarbeiters im wesentlichen auf die ihm auferlegten Vollzüge. Der Vorgesetzte wird dadurch zu einem intensiven Gebrauch seiner Ordnungsmittel gedrängt, und der orientierungslose Mitarbeiter kann sich seinerseits gezwungen sehen, zur eigenen Rückendeckung fehlende Vollzugsanweisungen anzufordern. Die Grenzen des Freiheitsraumes bleiben überdies —trotz seiner Enge —fließend. Den immer punktuell auf eine bestimmte Verhaltensweise gerichteten Vollzugsanweisungen fehlt die Fähigkeit der Grenzziehung. Abhängig von den autoritären Neigungen des Vorgesetzten bleibt deshalb die Freiheit ohne Sicherheit, ohne Schutz vor zufälligen, willkürlichen Eingriffen. Vollzugsanweisungen sind außerdem kurzlebig, sie folgen sich Tag für Tag, wenn nicht stündlich und richten sich immer an eine einzige Person, welche in der Regel die möglichen Verhaltensweisen genau kennt und die Anweisung deshalb deutlich als Mißachtung des eigenen Beurteilungsvermögens empfinden muss. Es ist ebenso sehr diesen speziellen Eigenschaften der Vollzugsanweisung wie ihrem starken

Eingriff in die Sphäre der Selbstbestimmung zuzuschreiben, daß sie als eine besonders unangenehme Ausdrucksform von Autorität angesehen wird.

Die Anfechtung traditioneller Ordnungsstrukturen und insbesondere der Protest gegen autoritäre Ordnungsmittel gehören zum wichtigsten Diskussionsstoff unserer Zeit. Neue Ordnungskonzepte für die Universitäten und die Kirchen beschäftigen über den Kreis der unmittelbar Beteiligten hinaus eine breitere Öffentlichkeit. Die Ordnungsprobleme der Unternehmungen haben bisher keine so allgemeine Aufmerksamkeit gefunden. In der Wissenschaft werden sie dagegen schon seit vielen Jahren intensiv erörtert, und im Kreise der Unternehmungen ist in jüngerer Zeit ebenfalls eine lebhafte Auseinandersetzung mit der traditionellen Ordnungsstruktur und ein bewußtes, vielfach mit großem Einsatz und drängendem Eifer betriebenes Suchen nach neuen Ordnungskonzepten in Gang gekommen.

Man hätte gegen die traditionelle Ordnungsstruktur wohl schon immer einwenden können, sie schränke durch die einseitige Verwendung der Vollzugsanweisung als Ordnungsmittel den Freiheitsraum des einzelnen Mitarbeiters in unnötiger, ja sogar in einer für die Unternehmung schädlichen Weise ein. Die Kritik setzte jedoch erst ein, als in der Praxis Schwierigkeiten auftraten, die innerhalb der traditionellen Ordnungsstruktur nicht mehr bewältigt werden konnten. Mit den ständig verbesserten Möglichkeiten, komplexe Entscheidsituationen gründlich zu durchleuchten und über ein sorgfältiges Prozedere optimale Entscheide zu finden, sind die Aufgaben der Vorgesetzten immer umfangreicher und komplizierter geworden. Die Einführung der neuen Entscheidmethoden bewirkte deshalb eine dauernde Überlastung der bereits im Übermass mit den Vollzugshandlungen ihrer Mitarbeiter beschäftigten Vorgesetzten. Als man sich daraufhin intensiv um eine Verminderung dieser Arbeitsbürde zu kümmern begann und dabei auch die Möglichkeiten einer Reduktion der Vorgesetzteneingriffe in den Aufgabenbereich der Mitarbeiter überprüfte, konnte es sachlichem, von Bestrebungen um die Erhaltung autoritärer Positionen unbeirrtem Denken nicht entgehen, das durch viele Vollzugsanweisungen Entscheidungen auf die Ebene

des Vorgesetzten gehoben werden, die ein gut geschulter, über speziellere Erfahrungen verfügender und mit der zu bewältigenden Situation enger vertrauter Mitarbeiter selbst besser fällen könnte.

Die Reduktion der den Vorgesetzten hemmenden Arbeitsbürde und die Aussicht auf bessere Entscheide wären für sich allein schon Grund genug, die Vollzugskompetenzen in möglichst großem Umfange auf den Mitarbeiter zu übertragen. Für eine solche Delegation spricht darüber hinaus aber auch die immer wieder geäußerte, empirisch bisher allerdings weder eindeutig bestätigte noch widerlegte Annahme, die Vergrößerung des Freiheitsraumes werde eine größere Bereitschaft der Mitarbeiter zu guten Leistungen nach sich ziehen. Im übrigen wissen heute neben den Unternehmungsleitungen auch große Teile des Personals, dass die Legitimation der Vollzugsanweisungen als Ordnungsmittel fragwürdig und damit die Notwendigkeit, sich solchen Anweisungen zu fügen, zweifelhaft geworden ist. Sie zeigen deshalb auch immer weniger Bereitschaft, sich mit der durch die Vollzugsanweisungen geprägten traditionellen Ordnungsstruktur abzufinden. Selbstbestimmung im Bereiche des Vollzugs ist vor allem für die gehobeneren Schichten der Angestelltenschaft zu einem wichtigen Kriterium bei der Wahl des Arbeitsplatzes geworden.

Die Kritik an der traditionellen Ordnungsstruktur und das Verlangen nach mehr Selbstbestimmung haben die Entwicklung von Ordnungskonzepten angeregt, in denen explizit formulierte Zielanweisungen zum tragenden Ordnungsmittel erhoben werden. In einer Grundanweisung wird eine allgemeine Umschreibung des Aufgabengebietes gegeben; dazu gesellen sich spezielle, kurzfristige Aktionsziele, die im Zuge der Entwicklung neuer Führungstechniken immer mehr in allgemeine, verschiedene Zielsetzungen koordinierende Pläne aufgenommen werden. Die weiterhin notwendig erscheinenden Vollzugsanweisungen werden in dieser Ordnungsstruktur nach Möglichkeit generalisiert und als überindividuelle Freiheitsbeschränkungen in die Form unternehmungspolitischer Grundsätze gekleidet. Individuelle Anweisungen des Vorgesetzten an einen Mitarbeiter bleiben lediglich noch für Ausnahmesituationen vorbehalten. Mit diesem Ordnungskonzept geraten allerdings die traditionellen

Vorstellungen von der Verantwortlichkeit des Vorgesetzten für das Verhalten seiner Mitarbeiter in Widerspruch. Eine solche Verantwortlichkeit kann nur noch für die Auswahl, Schulung und laufende Information des Mitarbeiters und für die Zielsetzung selbst bestehen. Dagegen hat der Mitarbeiter allein für seine Wahl der Vollzugshandlungen einzustehen.

Im erweiterten Freiheitsraum der neuen Ordnungsstruktur wird der Einzelne mit seinen Fähigkeiten viel stärker auf die Probe gestellt als in der Enge der Vollzugsanweisungen der traditionellen Ordnung. In der Bewährung gewinnt er deshalb auch ein klareres Bewusstsein seines Wissens und Könnens, das sich mit einigen unter der traditionellen Ordnung eingelebten Interaktionsnormen nicht mehr leicht verträgt. In der Praxis werden deshalb in den neuen Ordnungskonzepten auch neue lnteraktionsnormen eingeführt, von denen man hofft, dass sie rasch dem Bereich der Konventionen einverleibt und damit als ausdrückliche Weisungen bald überflüssig werden. Solche Normen dienen nicht nur dazu, autoritäres Vorgesetztengehaben zu eliminieren, das heute ebenso Anstoß erregt wie eine übermäßige Einschränkung des Selbstbestimmungsraumes. Sie regeln auch den Verlauf heiklerer formeller Gespräche, z. B. den Ausdruck eines Tadels, und sie ordnen insbesondere die Art und Weise der Austragung von Konflikten, indem neben speziellen Gesprächsformen auch sorgfältig formulierte Beschwerderechte geschaffen werden.

Dieses neue Konzept findet in der Wirtschaft nur langsam Eingang. Die dem Wettbewerb ausgesetzten Unternehmungen sind existentiell zu empfindliche Gebilde, als dass mit ihrer Ordnungsstruktur leichthin experimentiert werden dürfte. Konsequent durchformalisierte Realisationen der neuen Struktur verdienen deshalb heute noch immer die Auszeichnung der Pionierleistung. Die abwartende Haltung vieler Unternehmungen, aufgelockert vielleicht nur durch einige tastende Versuche, erklärt sich überdies auch daraus, dass bei der Umstellung auf die neue Ordnungsstruktur nach aller Erfahrung beträchtliche Schwierigkeiten entstehen. Trotz aller Forderungen, mehr frei zu sein, müssen die Mitarbeiter an den Freiheitsgebrauch gewöhnt und dabei insbesondere

immer wieder davon abgehalten werden, sich in offener oder versteckter Form — zur Rückendeckung — beim Vorgesetzten doch wiederum Vollzugsanweisungen einzuholen. Den Vorgesetzten ist die Aufgabe auferlegt, sich von ihren Verhaltenserwartungen zu lösen und sich bewußt zu werden, daß die Erfüllung von Zielerwartungen auch dann als Ordnung zu gelten hat, wenn die Vollzugshandlungen der Mitarbeiter durchaus nicht den eigenen Vorstellungen entsprechen. Bisher selbstverständliche autoritäre Denkweisen müssen zugunsten einer überlegeneren Sachlichkeit aufgegeben werden.

Indem die neuen Ordnungsstrukturen die Fähigkeit des Mitarbeiters zur selbständigen Verwirklichung ihm vorgegebener Ziele ausdrücklich anerkennen, führen sie nahezu von selbst auch zu einer Mitsprache des Mitarbeiters bei allen ihn betreffenden Entscheidungen. Vom Mitarbeiter wird normalerweise erwartet, daß er selbst, versehen mit allen Informationen aus seinem Aufgabenbereich die Formulierung seiner Zielsetzung und der zur Bewältigung von Ausnahmesituationen noch vorbehaltenen Vollzugsanweisungen entwirft, dem Vorgesetzten beantragt und gegen Einwendungen auch vertritt, In manchen Ordnungsreglementen werden solche Erwartungen als Pflichten des Mitarbeiters niedergelegt. Nimmt dieser sie ohne Scheu wahr, so birgt die Mitsprache allerdings auch Konfliktmöglichkeiten in sich. Da der Vorgesetzte entscheidet, können zwischen ihm und dem Mitarbeiter erhebliche, offen zum Ausdruck gebrachte Meinungsdifferenzen bestehen bleiben.

In der traditionellen Ordnung mit ihrem stark autoritären Einschlag wird die offene Darlegung von Meinungsdifferenzen gegenüber dem Vorgesetzten und eine Kritik an seinem Verhalten leicht als Disziplinlosigkeit beurteilt und eine Beschwerde gegen den Vorgesetzten deshalb kaum zugelassen. Einer solchen Einstellung ist die Einsicht fremd, nao Konflikte auch in der Unternehmung eine positive Funktion erfüllen können. In einer freimütigen Aussprache zwischen Vorgesetzten und einem Mitarbeiter über abweichende Auffassungen lassen sich bei beiden Partnern die Informationen über die zu bewältigende Situation vervollständigen, vorgegebene Wertungen können geklärt und beidseitige Vorausschätzungen der Effekte möglicher Verhaltensweisen einander angeglichen

werden. In solchen Aussprachen liegt deshalb eine besondere Chance, überholte Routineentscheide als solche zu erkennen, die täglichen Entscheide zu verbessern und eigentliche Innovationsvarianten zu entwickeln. Die Beschwerde ist der legale Weg des Mitarbeiters, der Unternehmung allenfalls die gleichen Vorteile auch gegen den Widerstand eines Vorgesetzten zu verschaffen. Die Möglichkeit der sachlichen Austragung von Konflikten vermag überdies der Unternehmung fähige Mitarbeiter zu erhalten, die andernfalls lieber den Arbeitsplatz wechseln würden, als sich falschen Entscheiden zu beugen. Die Austragung von Meinungsdifferenzen, die Beschwerde und Schlichtung werden deshalb in den neuen Ordnungskonzepten mit besonderer Sorgfalt geordnet.

Die heute in privaten Unternehmungen den Interaktionsnormen gewidmete Aufmerksamkeit, die Sorgfalt, mit der neue Normen entwickelt werden und die Mühe, die man darauf verwendet, solche Normen möglichst gut einzuführen und bei allen Beteiligten bald zur Konvention werden zu lassen, steht in scharfem Gegensatz zur Untätigkeit, in der die Universität gegenüber dem Problem ihrer eigenen lnteraktionsnormen verharrt. An vielen deutschen Universitäten hat die schrittweise und zuletzt vollständige Erosion aller Normen dieser Art zu einem Ordnungsvakuum geführt, das auch die eigentlichen Zweckbereiche der Forschung und Lehre in ein Chaos zu verwandeln droht. Im Ordnungsvakuum der lnteraktionsnormen gedeiht nur noch der Terror. Über ähnliche Verhältnisse haben wir uns glücklicherweise an schweizerischen Universitäten nicht zu beklagen. Dass aber auch bei uns da und dort die lnteraktionsnormen abzubröckeln beginnen, kann keinem aufmerksamen Beobachter, beispielsweise der Ereignisse an unserer Universität, kurz vor Ende des Sommersemesters, entgehen. Solche Erscheinungen decken ein Problem und eine aktuelle Ordnungsnotwendigkeit auf. Wir sollten den Mut haben, uns damit zu befassen.

Die eigentlichen Probleme der Universität liegen nicht bei den bestehenden, sich weitgehend mit den allgemeinen gesellschaftlichen Konventionen deckenden lnteraktionsnormen, obwohl einige von ihnen heute in Zweifel gezogen werden. Es sind vielmehr die vorhandenen Ordnungslücken, welche uns beschäftigen müssen. Vor allem fehlen

lnteraktionsnormen, welche erlauben würden, auch schwierigere Fälle von Meinungsverschiedenheiten in einer geordneten und sachlichen Art auszutragen. Die Universität kennt keine Normen, die einem Studenten oder einem Assistenten oder irgendeiner Gruppe zeigen würden, wie man sich im Konfliktfalle gegenüber der anderen Partei zu verhalten hat. Soweit ich zu sehen vermag, gibt es nicht ein einziges sorgfältig formalisiertes Beschwerderecht, und für schwere Konfliktfälle ist nirgends eine obligatorische Schiedsstelle vorhanden. Alle diese Lücken können nur durch die Universität selbst geschlossen werden. Sie muss die nötigen Normen selbst entwickeln, auch wenn deren Inkraftsetzung zum Teil durch eine Genehmigung seitens der Behörden erfolgen muss. Ich appelliere an alle Angehörigen der Universität, sich zu dieser Selbstordnung in gemeinsamer Anstrengung zusammenzufinden.

Kehren wir zu den privaten Unternehmungen und ihren Ordnungsproblemen zurück. Obwohl die Vollzugsanweisungen als tragendes Ordnungsmittel der traditionellen Struktur ihre Legitimation weitgehend verloren haben, wird die Notwendigkeit von Autorität in den Unternehmungen nirgends grundsätzlich in Frage gestellt. Aber jedes autoritäre Ordnungsmittel wird heute — vor allem in der Wissenschaft — aufmerksamer und kritischer beurteilt als früher. Man ist in diesem Sinne freiheitsbewußter geworden und damit zugleich bereitwilliger, auch in der Unternehmung auf eine der Grundüberzeugungen der westlichen Kultur zu vertrauen: dass der Mensch in der Freiheit mehr und Besseres leiste als unter autoritärer Führung. Aus dieser Haltung heraus (vorerst dagegen noch kaum aufgrund entsprechender empirischer Befunde) wird, zur Hauptsache in der Wissenschaft und —allerdings noch sehr selten — auch in der Praxis, das auf den Zielanweisungen und einer intensiven Mitsprache beruhende Ordnungskonzept in der Richtung eines nochmals vergrößerten Freiheitsraumes weiterentwickelt.

Alle diese Bestrebungen sind auf das direkte Wirkungsfeld des einzelnen Unternehmungsangehörigen ausgerichtet. Sie unterscheiden sich dadurch klar von jenen Ordnungskonzepten, die unter der Bezeichnung Mitbestimmung der Arbeitnehmer diskutiert werden. In Deutschland sind bestimmte Kapitalgesellschaften von Gesetzes wegen dazu verpflichtet,

demokratisch gewählte Vertreter der Arbeitnehmer in bestimmter Funktion als vollberechtigte Mitglieder in das oberste Unternehmungsorgan, den Aufsichtsrat, aufzunehmen. Die Repräsentanten sind dazu berufen, in den Entscheidungsprozessen die Gesichtspunkte und Interessen der Arbeitnehmer zur Geltung zu bringen. Diese Ordnung ist letztlich politisch motiviert. Sie dient dem Versuch, über eine Demokratisierung der obersten Unternehmungsleitung den bestehenden und von alters her ideologisch noch verschärften Gegensatz zwischen Kapital und Arbeit zu verkleinern. Die Freiheit im Wirkungsfeld des Einzelnen wird von dieser Art der Demokratisierung jedoch nicht berührt.

Der erstrebten Vergrößerung des Freiheitsraumes bereits viel näher liegen die Wirkungen einer in vielen Unternehmungen sich in aller Stille vollziehenden Veränderung der Vorgesetztenautorität. Die Vorbereitung der wesentlichen Entscheide im Bereich des Marktes und der Produktion wird heute durch die immer weiter in die Zukunft vorverschobenen Planungshorizonte und die Verwissenschaftlichung der Entscheidmethoden so kompliziert, dass sie normalerweise die Kräfte eines einzelnen bei weitem übersteigt. Sie muß zwangsläufig in die Hände ganzer Gruppen von Mitarbeitern gelegt werden. Zur Hauptsache werden für solche Aufgaben spezialisierte Stäbe eingesetzt. Diese legen ihrem Vorgesetzten fertige Entscheidentwürfe vor, zu denen er häufig nur noch ja sagen kann, weil ihm die Informationen und Methoden für die eigene Beurteilung fehlen. Die Vorgesetztenkompetenz bleibt formal erhalten, aber inhaltlich entleert sie sich. Man spricht nicht zu Unrecht von der Macht der Stäbe. Als Gegengewicht zu solchen Machtpositionen und in der Absicht, einen viel größeren Kreis von Unternehmungsangehörigen an der Vorbereitung wesentlicher Entscheide zu beteiligen, wird die Bearbeitung einzelner grösserer Innovationsprojekte immer mehr je einer dazu speziell zusammengesetzten Kommission anvertraut, In manchen Unternehmungen sind heute viele Mitarbeiter in stärkerem Maße in wechselnden Kommissionen beschäftigt als in ihrem angestammten, in der Aufgabenhierarchie ausgesonderten Tätigkeitsbereich. Ein amerikanischer Autor hat für diese Organisationsform den guten Ausdruck Matrizenorganisation gefunden. Sie zeigt dieselbe Wirkung wie die Einschaltung

von Stäben: Der materielle Gehalt der Vorgesetztenautorität wird in starkem Masse von den in den Kommissionen arbeitenden Mitarbeitern übernommen. Was den Vorgesetzten neben der formalen Entscheidungskompetenz häufig noch bleibt, ist die Rolle des Schiedsrichters zwischen divergierenden Meinungen innerhalb der vorbereitenden Kommissionen.

Und nun zu den Ordnungskonzepten, welche zur Vergrößerung des Freiheitsraumes direkt bei den autoritären Ordnungsmitteln ansetzen. Eine ebenfalls in der Schweiz in einigen Unternehmungen zu beobachtende Tendenz geht dahin, dem Mitarbeiter nicht nur in weitestgehendem Masse die Vollzugskompetenzen, sondern auch die Wahl der Zielsetzung für seinen Tätigkeitsbereich selbst zu überlassen. Abgesehen von den allgemeinen Aufgaben der Information und der Kontrolle, die der Vorgesetzte immer zu erfüllen hat, beschränkt sich in dieser Ordnungsstruktur seine Einwirkung auf den Mitarbeiter auf die gemeinsame Diskussion aller Aspekte der Zielwahl sowie auf die Kritik einer vollzogenen Wahl und ihrer Ergebnisse. Der Entscheid liegt jedoch beim Mitarbeiter. In der Gesamtbeurteilung der Zielwahl und der erzielten Ergebnisse durch den Vorgesetzten wird sodann darüber befunden, ob dem Mitarbeiter sein Aufgabengebiet weiterhin anvertraut bleiben darf.

Traditionelle Strukturen können nicht in einem Schritt auf ein solches Ordnungskonzept umgestellt werden. Die meisten Mitarbeiter würden im neuen Freiheitsraum an ihrer Aufgabe scheitern. Auch die Fähigkeit zu selbständigem Handeln muss gelernt werden, nach pädagogischen Prinzipien stufenweise von geringeren zu größeren Schwierigkeiten voranschreitend, in der Unternehmung also zuerst im Vollzug und dann erst im Bereich der Zielsetzungen. Fraglich bleibt jedoch, ob das Ordnungskonzept in der geschilderten Form die Möglichkeit einer ausreichenden Schulung für die zweite Stufe überhaupt zu bieten vermag. Bei der Zielsetzung durch Vorgesetzte stimmen diese von selbst die Ziele mehrerer Mitarbeiter aufeinander ab. Im neuen Ordnungskonzept müsste diese Abstimmung durch Selbstkoordination zwischen den Mitarbeitern zustande kommen, wozu jedoch hochentwickelte Fähigkeiten zur Teamarbeit vorhanden sein sollten, die in einem im wesentlichen zweipolig

ausgerichteten Vorgesetzten-Mitarbeiterverhältnis nicht gelernt und entfaltet werden können. Durch diesen Mangel werden vermutlich die Anwendungsmöglichkeiten der freien Zielwahl durch den Mitarbeiter auf relativ seltene Aufgabenpositionen mit geringem Bedürfnis nach Zielabstimmung eingeengt.

Über diese Schranken hinaus zu einer allgemeineren Vergrösserung des Freiheitsraumes führt nur noch eine bewußt gestaltete Teamarbeit. Vor allem von Sozialpsychologen und Sozialpädagogen sind in jüngerer Zeit entsprechende Ordnungskonzepte vorgelegt worden. Sie postulieren die Beseitigung der mehrfachen, relativ unabhängig nebeneinander bestehenden, zweipoligen Beziehungen zwischen einem Vorgesetzten und seinen Mitarbeitern zugunsten der Vereinigung dieser Personen in einem Team, in dem alle Entscheide über Zielsetzungen und Vollzugshandlungen jedes Mitarbeiters durch die gemeinsame Sammlung von Informationen und die Prüfung von Varianten vorbereitet und — wenn immer möglich — auch gemeinsam getroffen werden.

Die Organisationsform des Teams ist den Unternehmungen an sich schon längst bekannt. Vor allem in Europa werden mittlere und grosse Unternehmungen häufig durch ein Kollektivorgan geleitet, dem die Vorsteher der Hauptabteilungen als Mitglieder angehören. Viele Vorgesetzte auf allen Stufen haben es daneben verstanden, periodische und spontane gemeinsame Besprechungen mit den Mitarbeitern zu einer nützlichen, nicht mehr zu missenden Einrichtung zu entwickeln.

Von diesen heutigen Formen der Zusammenarbeit heben sich jedoch die neuen Ordnungskonzepte deutlich ab. Teamarbeit wird nicht mehr der Initiative und dem Gutfinden des einzelnen Vorgesetzten überlassen, sondern auf allen für die Entscheidbildung in der Unternehmung wichtigeren Stufen zur Normalform des Ordnungsprozesses erhoben. Der einsame Entscheid des Vorgesetzten bleibt einzig für Situationen vorbehalten, in denen nur rasches Handeln die Unternehmung vor Schaden bewahren kann. Neue Vorstellungen bestehen aber auch über die Methodik und die Ziele der Teamarbeit. Anstatt sich von den Mitarbeitern der Reihe nach Informationen und Beurteilungen vortragen zu lassen und darauf hin seinen Entscheid bekannt zu geben, hat der Vorgesetzte,

indem er mit seinen Interventionen zurückhält und sich jedenfalls nicht mehr als Mittelpunkt der Gesprächsrunde versteht, eine freimütige, sich keinem Gesichtspunkt verschließende Auseinandersetzung zu ermöglichen. Der gemeinsame Konsens in allen wichtigen Entscheidfällen ist das eigentliche Ziel dieser Teamarbeit. Verantwortlich für die gemeinsam besprochenen Entscheide bleibt aber immer der Vorgesetzte.

Man muss neben den hoch gesteckten Zielen dieses Ordnungskonzeptes auch dessen Mängel sehen. Der Prozess der Entscheidfindung im Team ist langsam und umständlich; darüber wird schon heute in der Praxis häufig geklagt. Ob diesem Zeitverschleiß in der Wirtschaftsrechnung der Unternehmung, an der diese, existentiell auf sich selbst gestellt, nicht vorbeisehen darf, durch leistungsstimulierende Wirkungen des Abbaus autoritärer Ordnungsmittel ein ausreichendes Gegengewicht erwächst, bleibt vorläufig, da beweiskräftige empirische Untersuchungen fehlen, eine offene Frage.

Die Befürworter des neuen Ordnungskonzeptes erhoffen dieses Gegengewicht allerdings auch von besseren Entscheiden. Das Team besitzt diese Chance, dank den Möglichkeiten einer vollständigeren Informationssammlung, einer Erweiterung und Klärung der Wertungen und einer umfassenderen Beurteilung der Entscheidungskonsequenzen. Aber es hat sich zugleich der mit jedem Kollektiventscheid verknüpften Risiken zu erwehren. Sobald wesentliche Interessen auf dem Spiele stehen, können sich leicht informale Machtpositionen und zur Durchsetzung solcher Interessen gebildete Koalitionen einer sachlichen Meinungsbildung entgegenstellen. Diskussionsargumente lassen sich auch auf Absichten zuschneiden und nicht nur auf die Sache. Der erstrebte gemeinsame Konsens, der häufig nur als Kompromis zwischen unverändert heterogen bleibenden Wertungen und Beurteilungen zustande kommen kann, hat sich sowohl vor solchen autoritären Einflüssen als auch vor seinem ständigen Begleiter, der demokratischen Mittelmässigkeit zu hüten. Wachsamkeit braucht es schliesslich gegenüber der in jedem Kollektiv leicht sich entwickelnden Tendenz, sich immer mehr auch Teile des Selbstbestimmungsraumes des einzelnen Mitgliedes anzueignen.

Angebliche Koordinationsbedürfnisse können dazu ebenso den Vorwand liefern wie eine ideologische Grundhaltung, der zufolge — um mit den Worten eines in Ostberlin schreibenden Sozialpsychologen zu sprechen — der Mensch im individuellen Freizügigkeitsspielraum im echten Sinne gar nicht frei sein kann, da er sich mit dieser Freizügigkeit ausserhalb der Bedeutungssphäre seiner Gruppe befinde. Das ist nicht die Art, wie wir das Verhältnis von individueller Selbstbestimmung und Mitbestimmung sehen.

Die Literatur berichtet über gute Ergebnisse einiger Versuche mit der neuen, auf der Teamarbeit basierenden Ordnungsstruktur. In der allgemeineren Anwendung wird die Bewährungsprobe allerdings viel weniger leicht zu bestehen sein als in den Pionierunternehmungen, in denen allein schon die Bereitschaft zum Experiment mit einem solchen Ordnungskonzept den fortgeschrittenen Abbau autoritärer Ordnungsmittel und damit das Vorhandensein relativ günstiger Erfolgsaussichten bezeugt. Eine wirkungsvolle, ihre Gefahren achtsam vermeidende Teamarbeit muss auf vorbereitenden Stufen aufbauen. Sie setzt Teilnehmer voraus, die Ohren haben, um zu hören, einen kritischen, sich vor allem auch gegenüber den eigenen Vorstellungen bewahrenden Geist und eine Haltung, die die Sachlichkeit weder im Moment des Erfolgs noch des Mißerfolges in den Diskussionen verrät. Damit die Anwendung der neuen Ordnungskonzepte breiter werden kann, müssen diese hohen Eigenschaften von vielen Menschen erworben werden. Sie zu wecken und zu entwickeln ist eine vornehme Aufgabe.

Aus der Sicht aller hier beschriebenen Ordnungskonzepte scheint mir keine Forderung der heutigen Studentenbewegung sinnvoller zu sein als die, das bisher betonte Ziel der Ausbildung in den akademischen Berufen zum allgemeineren Ziel der Persönlichkeitsbildung zu erweitern. Überall wo Menschen gemeinsam bestimmte Aufgaben zu lösen haben, in den Unternehmungen, Verwaltungen und in den kleineren Arbeitsgruppen der freien Berufe, werden sich die freiheitlicheren Ordnungsstrukturen nur bewähren, wenn die Beteiligten und unter ihnen auch die Akademiker die ihnen durch diese Strukturen auferlegte Persönlichkeitsprobe bestehen.

Aus dem Ziel der Persönlichkeitsbildung ergeben sich für die Universität auch Anforderungen an ihre eigene Ordnungsstruktur. Sie werden heute durch verschiedene Regelungen über eine Mitsprache der Assistenten und Studenten in Universitätsorganen bereits anerkannt. Im Hinblick auf die Revision des Universitätsgesetzes werden sie nochmals zu überdenken und besser zu klären sein. Unabhängig von den speziellen Formen der Zusammenarbeit haben wir uns jedoch bewußt zu bleiben, dass die universitäre Ordnungsstruktur nicht nur einer Bildungsaufgabe dient. In den verantwortlichen Universitätsorganen kann man nicht Teamarbeit nur üben und nach Belieben Fehlentscheide produzieren. Wenn die Universität ihren Dienst an der Öffentlichkeit weiterhin erfüllen soll, so müssen sich aus gemeinsamen Besprechungen für Forschung, Lehre und Studium gute Entscheide ergeben. Wir haben uns deshalb vor den Risiken der kollektiven Entscheidbildung ebenso zu hüten wie die private Unternehmung. Auch in der Universität ist die Teamarbeit mit einer Persönlichkeitsprobe verbunden, in der nur kritische Wachsamkeit gegenüber der Befangenheit in der eigenen Position und Sachlichkeit bei der Beurteilung anderer Positionen bestehen kann. Wir haben Vertrauen in die Zukunft der Universität, weil wir wissen, das in ihren Räumen, im Lehrkörper und in der Studentenschaft diese Eigenschaften in reichem Masse verfügbar sind.