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Rektorats Reden © Prof. Schwinges

DIE HOCHSCHULE ST. GALLEN 1986-1990

REDE VON

PROFESSOR DR. JOHANNES ANDEREGG,
REKTOR DER HOCHSCHULE ST. GALLEN VON 1986

BIS 1990, AM HOCHSCHULTAG 1990

1. 1986-1990: EINE ZEIT DES WACHSTUMS

Der Ergänzungsbau

Das sichtbarste Zeichen von Wachstum und Veränderung in der Rektoratszeit 1986 bis 1990 ist zweifellos unser Bibliotheksbau. Vorbereitet wurde er schon unter dem Rektorat von Professor Dr. Alfred Meier; für die bauplanerische Konkretisierung zeichnete auf Seiten der Hochschule vor allem Rektor Professor Dr. Alois Riklin verantwortlich. Noch in dessen Rektoratszeit konnte, nach intensiver Öffentlichkeitsarbeit, die dem Sprechenden anvertraut war, die Zustimmung des Souveräns für das Bauvorhaben gewonnen werden; unser Dank gilt in diesem Zusammenhang insbesondere dem damaligen Hochschulratspräsidenten Ernst Rüesch für seinen ausserordentlichen Einsatz. Im Frühjahr 1986 wurde mit den Bauarbeiten begonnen, Bezug und Einweihung erfolgten im Sommer 1989. Dem Architekten, Bruno Gerosa, und dem Präsidenten der Baukommission, Kantonsbaumeister Arnold Bamert, sowie ihren Mitarbeitern sei an dieser Stelle noch einmal Dank gesagt. Mein Dank gilt aber auch vielen HSG-Angehörigen, die mit Verständnis und ungewöhnlichem Engagement dazu beigetragen haben, dass der Neubau rechtzeitig in Betrieb genommen werden konnte; stellvertretend für viele nenne ich den Chef unseres Hausdienstes, Paul Wiesli.

Wachsende Zahl der Studierenden

Das Bibliotheksgebäude deckte den während vielen Jahren angestauten räumlichen Nachholbedarf in den Bereichen Lehre und Bibliothek; es war auf 2300 Studenten ausgelegt. Das heisst freilich auch: es ist keineswegs die Antwort auf das ausserordentliche Wachstum der Studentenzahlen, das die vier Jahre unserer Rektoratszeit so nachhaltig gekennzeichnet hat - im Sommersemester 1986 zählte die HSG 2653 Studenten, im Wintersemester 1989/90 fünfzig Prozent mehr, nämlich 3953. Das gilt auch für die anderen, weniger deutlich sichtbaren baulichen Massnahmen, die in unserer Rektoratszeit vorgenommen wurden, für den Umbau der Tête im Hauptgebäude, wo nun die Informatik untergebracht ist, und für die Unterkellerung der Aula.

Raumprobleme und Standortfragen

Um der extremen Raumknappheit zu begegnen, hat sich das Rektorat entschlossen, einzelne Institute ins Stadtzentrum zu verlegen, wo kein zusätzlicher Wohnraum beansprucht werden muss. Mit diesem Entschluss waren freilich erhebliche Bedenken verbunden: eine enge Kommunikation zwischen Professoren und Studenten, zwischen Instituten und Hochschule ist für Forschung und Lehre an der HSG unabdingbar. Mit besonderen Anstrengungen kann aber diese Kommunikation erhalten werden; weit bedenklicher wären Peripheriestandorte, die nicht nur zu einem Kommunikationsverlust, sondern auch zu einer fatalen Abkapselung vom gesellschaftlichen Alltag führen müssten. Der Bezug der Stadtstandorte macht übrigens die Forderung nicht weniger dringend, das HSG-Quartier endlich als das zu anerkennen, was es seit langem ist: ein Hochschulquartier, dessen Vielgestaltigkeit und besondere Lebendigkeit nicht zu beklagen, sondern verständnisvoll zu fördern ist.

Bibliothek und Informatik

Mit dem Ergänzungsbau hat nach langen Jahren lähmender Enge endlich auch die Bibliothek eine angemessene Entfaltungsmöglichkeit erhalten. Dem Leiter der Bibliothek, Dr. Xaver Baumgartner, und dem Leiter des Bibliotheksverbunds, Dr. Christoph Schnell, sowie ihren Mitarbeitern ist es zu danken, wenn die HSG-Bibliothek heute, zwar noch nicht den Beständen nach, wohl aber in ihrer Struktur und ihrem Leistungsangebot, echte Hochschulbibliothek und damit Zentrum des Hochschullebens ist. Vom Ziel, in zentralen Feldern Schwerpunktbibliothek zu sein, sind wir freilich noch weit entfernt, aber das Anliegen ist dringend.

Informationsbeschaffung und Informationsbearbeitung sind heute an einer Hochschule freilich auch auf eine ausgebaute Informatik-Infrastruktur angewiesen. Dass es gelungen ist, diese Infrastruktur in wenigen Jahren bereitzustellen, mit dem Wachstum Schritt zu halten und den vielfältigen Ansprüchen der Hochschule zu entsprechen, ist auch das Verdienst des Informatikbereichs unter der Leitung von Edi Lanker. (Nur in Klammern, allerdings mit Nachdruck, sei beigefügt, dass auch die beste lnformationsbeschaffung noch nicht Wissenschaft ist; nach wie vor entscheidet über den Stand unserer Wissenschaften nicht die Zahl der Informationen, sondern die Zahl der Ideen.)

Lehrbetrieb und Dozentenschaft

Das extreme Wachstum der Studentenzahlen machte zahlreiche Umstellungen im Lehr- und Prüfungsbetrieb notwendig: der Lehrbetrieb dauert bis in die Abendstunden, Übungen und Seminare werden bis zu 16fach, Hauptvorlesungen doppelt geführt. Leider hat die HSG darüber den Charakter der kleinen, gemütlichen Hochschule eingebüsst. Gravierender ist allerdings die drastische Verschlechterung des Zahlenverhältnisses von Professoren zu Studenten. Zwar haben Abteilungen, Senat und Rektorat gerade im Bereich der Berufungen grosse Anstrengungen gemacht: von 1986 bis 1990 wurden 18 neue Professoren berufen und in 11 weiteren Fällen wurden Extraordinariate zu Ordinariaten umgewandelt. Nicht eingeschlossen sind in diesen Zahlen die Wahlen der zahlreichen Gastprofessoren und der ständigen Gastprofessoren sowie die Bleibeverhandlungen: erfreulicherweise haben zahlreiche Kollegen Rufe anderer Hochschulen erhalten - und abgelehnt. Da aber in den Jahren 1986 bis 1990 auch eine überdurchschnittlich grosse Zahl von Professoren emeritiert wurde, war es trotz aller Anstrengungen und Erfolge nicht möglich, das bestehende Betreuungsverhältnis zu halten oder gar zu verbessern.

In diesem Zusammenhang ist das zu Beginn der Amtszeit, 1986, verabschiedete Nachwuchskonzept von grosser Bedeutung: es zielte insbesondere auf die Schaffung von befristeten Stellen für Habilitanden. Im allzu lange vernachlässigten Bereich der Nachwuchsförderung sind besondere Anstrengungen auch deshalb unerlässlich, weil die HSG bei der Rekrutierung von Nachwuchs aufgrund ihrer speziellen Ausrichtung nicht nur mit anderen Hochschulen, sondern auch mit der Praxis in Konkurrenz steht. Vor diesem Hintergrund darf mit Genugtuung festgestellt werden, dass sich das Nachwuchskonzept bewährt hat; verschwiegen sei aber auch nicht, dass es dringend der Erweiterung bedarf.

Verwaltung

Mit dem Wachstum der Studentenzahl und mit zunehmender Komplexität der Hochschule ist auch die Belastung der Verwaltung gewachsen. Dass es gelungen ist, die grösser und komplexer gewordenen Aufgaben mit sehr geringem Personalzuwachs zu bewältigen, und dass es überdies gelungen ist, unnötige Formalisierungen und Bürokratisierungen

weitgehend zu vermeiden, ist insbesondere das Verdienst des Verwaltungsdirektors, Dr. Franz Hagmanns. Dass die Verwaltung einer Hochschule den Lehr- und Forschungsbetrieb nicht zu dominieren sondern zu ermöglichen hat — dieser Grundsatz war auch in den letzten vier Jahren für die Aktivitäten der Verwaltung und damit für die Atmosphäre an der HSG bestimmend.

Studentische Aktivität

Wenn die HSG trotz der ansteigenden Zahl der Studierenden noch immer eine menschliche Hochschule ist, so ist dies auch dem Vorstand und dem Präsidenten der Studentenschaft zu danken: ihre konstruktive Arbeit hat das Leben in der HSG nachhaltig beeinflusst. Und auch dies sei nicht vergessen: die Vielzahl und das breite Spektrum studentischer Organisationen und Initiativen wirken der drohenden Anonymisierung und Vereinzelung erfolgreich entgegen.

Finanzen

Mit dem aussergewöhnlichen Wachstum der Hochschule war auch ein erhebliches Wachstum des Finanzhaushalts verbunden: Parlament und Regierung haben sich deutlich zu den Aufgaben der Hochschule St. Gallen bekannt. Freilich darf auch erwähnt werden, dass die HSG noch immer eine besonders kostengünstige Hochschule ist; und die benötigten finanziellen Mittel liegen, bei nachhaltiger Unterstützung durch Bund und andere Kantone, wohl noch lange im Rahmen dessen, was sich der Kanton St. Gallen leisten kann, zumal die HSG — und das dürfte in der Hochschullandschaft einmalig sein — mit ihren Instituten und ihren Weiterbildungsprogrammen etwa ebensoviel selbst erwirtschaftet, wie sie vom Kanton beansprucht.

2.KONZEPTIONELLE ARBEIT

Das ungewöhnliche Wachstum der HSG, nicht gewollt und von innen her nicht steuerbar — das Parlament hatte ja im neuen Hochschulgesetz den von der Regierung vorgeschlagenen Artikel zum Numerus clausus gestrichen —, wird da und dort und nicht ohne Berechtigung als Bedrohung erfahren, und so wachsen denn auch die Nervosität und die Gefahr kurzschlüssiger Reaktionen. Da wird etwa eine Senkung der Anforderungen bei Berufungen empfohlen, damit der Lehrkörper schneller erweitert werden könne; die Breite des Lehrkonzepts könnte, so heisst es, reduziert werden, um Lehrkräfte einzusparen; die Hochschule sei in erster Linie Lehranstalt, und notfalls müsste, so wird vorgeschlagen, auf Forschungsaktivität verzichtet werden.

Rahmenbedingungen und Ziele

Gerade in schwierigen Zeiten, in Zeiten grosser äusserer Veränderungen, sind deshalb konzeptionelle Überlegungen von besonderer Bedeutung: sie erst bilden die Basis für verantwortbare Einzelentscheide. Mit konzeptionellen und strategischen Fragen haben sich denn auch Gremien und Verantwortliche innerhalb der HSG während der letzten Jahre intensiv beschäftigt. Eine Art Rahmen bildete dafür das seit dem 1. Januar 1989 gültige neue Hochschulgesetz, bei dessen parlamentarischer Beratung das Rektorat Gelegenheit zu ausführlichen Stellungnahmen erhielt. Für das neue Statut hatte der Senat bereits 1988 einen Entwurf vorgelegt; nach über einjähriger Beratung hat der Hochschulrat dieses im Februar 1990 erlassen. Aufgrund von terminlichen Verschiebungen auf Bundesebene waren in der Rektoratszeit 1986 bis 1990 gleich zwei Entwicklungspläne — der erste für die Jahre 1988 bis 1991, der zweite für die Zeit von 1992 bis 1995 —zu entwerfen und zu verabschieden. Und die Institutsleiterkonferenz billigte ein Papier zur Institutspolitik, das das Zusammenwirken von Instituten einerseits und Hochschulleitung andererseits sowie die Vielgestaltigkeit der Institutslandschaft fördert und Kriterien für Arbeit und Führung der Institute nennt.

Ausbildungskonzepte

Konzeptionelle Arbeit war auch, ja insbesondere im Bereich der Lehre zu leisten: vorerst mit einer Reform der Doktorandenstufe, die sich bewusst

im Rahmen der bestehenden Regelungen hält, aber eine bessere Einbindung der Doktoranden in den Forschungsbetrieb und in die Institute anstrebt; in Ergänzung dazu wurden Grundsätze für eine Integration von Assistenten und wissenschaftlichen Mitarbeitern in den Hochschulbetrieb aufgestellt und realisiert. Sodann galt die Gremienarbeit der grossen Studienreform, den Rahmenordnungen für die verschiedenen Studiengänge. Diese sollen grössere Flexibilität im Hinblick auf die Veränderungen in Wissenschaft und Praxis ermöglichen, selbständigeres Studieren fördern und eine bessere Verzahnung der Studieninhalte gewährleisten. Festgehalten wird dabei am Prinzip einer in der Wissenschaft verankerten und auf die Praxis ausgerichteten Ausbildung, und mit Nachdruck haben die Studienreformkommission unter der Leitung von Professor Dr. Christoph Metzger und der Senat das generalistische, ganzheitlich orientierte Konzept für alle Studiengänge verteidigt, ja in mancher Hinsicht verstärkt. Dass die Hochschule St. Gallen bereit und fähig ist, Studienreformarbeit innerhalb kurzer Frist zu konkretisieren, zeigen die Einführung des neuen Lehrgangs Informationsmanagement sowie die bereits weitgehend realisierte, vorgezogene Detailreform des BWL-Grundstudiums.

Gesamtschweizerische Verpflichtung

Den konzeptionellen Anstrengungen — gleichgültig, ob sie dem Bereich von Forschung und Lehre oder dem strukturellen Ausbau gelten — liegt ein Bild, eine «Vision» der Hochschule zugrunde: es ist das Bild einer Hochschule, die zwar fest im Kanton und in der Region verwurzelt ist, deren Aufgaben aber seit längerem und in zunehmendem Masse gesamtschweizerischer Art sind. Das zeigt sich in der Zusammensetzung der Studentenschaft und der Teilnehmerkreise von Weiterbildungsveranstaltungen, in der Finanzstruktur, bei Forschungsaufträgen, bei der Zusammenarbeit mit der Praxis und bei der Unterstützung durch diese. Nicht von der Hand zu weisen ist dabei die Frage, ob der gesamtschweizerischen oder interkantonalen Verpflichtung der Hochschule St. Gallen nicht auch organisatorisch Rechnung zu tragen wäre. Gerade im Blick auf ihre gesamtschweizerische Aufgabe bemüht sich die Hochschule St. Gallen um internationale Offenheit. Davon zeugen — um nur wenige Beispiele zu nennen — die Forschungsgespräche und wissenschaftlichen

Kontakte, die Berufung von Gastprofessoren, die Zusammensetzung der Studentenschaft und nicht zuletzt das in den letzten vier Jahren von Prorektor Heinz Hauser aufgebaute und geleitete Austauschprogramm mit rund zwanzig Partnerhochschulen von internationaler Ausstrahlung. Vor allem für jene, die dazu neigen, den Aufwand für die Forschungsaktivitäten zu beklagen, sei in Erinnerung gerufen, dass sich die HSG nahezu ausschliesslich durch ihre wissenschaftlichen Leistungen für diese Partnerschaftsabkommen qualifizieren konnte.

3. JUGENDLICHKEIT: DIALOGBEREITSCHAFT UND ZIELBEWUSSTES HANDELN

Schon die strategischen Grundsätze, die sich das Rektorat zu Beginn seiner Amtszeit erarbeitete, orientierten sich an der Überzeugung, dass die Hochschule St. Gallen ihrem Wesen nach eine junge Hochschule sei und bleiben solle: nicht von unreflektierten Traditionen bestimmt, sondern ausgerichtet auf die Probleme des tatsächlichen gesellschaftlichen Lebens, bereit und auch imstande, auf Veränderungen in der Praxis und in der Wissenschaft schnell und allenfalls auch unkonventionell zu reagieren, auf der Suche nach neuen Antworten auf alte Fragen und bereit, nicht nur neue Antworten, sondern auch neue Fragen ernst zu nehmen.

Dialog und Information

Jugendlichkeit dieser Art setzt Dialogbereitschaft voraus. Das gilt zum einen intern: intensiviert wurde das Gespräch in den Abteilungen über Fächergrenzen hinweg und zwischen den Abteilungen, zwischen Instituten und Hochschulleitung, zwischen dieser und der Studentenschaft. Zu nennen sind sodann die Gespräche mit anderen Universitäten und Weiterbildungsinstitutionen. Und von grundlegender Bedeutung war und ist für die HSG und ihre Entwicklung der Dialog mit Vertretern von Politik, Wirtschaft und Kultur. Dankbar erinnern wir uns der Unterstützung bei zahlreichen Projekten, bei Institutsgründungen und beim Projekt Kurszentrum.

Dialogbereitschaft heisst schliesslich auch: aktive Informationspolitik. Das Rektorat hat zu Beginn seiner Amtszeit Grundsätze für die Information

beschlossen, das neue Erscheinungsbild erarbeiten lassen, die bisherigen Informationsträger, insbesondere die «HSG-INFORMATION», neu gestaltet und sie durch zwei Informationsbroschüren ergänzt, deren Finanzierung in grosszügiger Weise vom Hochschulverein übernommen wurde. Vor allem aber hat sich das Rektorat an den Grundsatz umfassender Information gehalten und dementsprechend nicht nur über Erfolge, sondern ebenso über Probleme und Schwierigkeiten regelmässig Bericht erstattet.

Dialog meint freilich immer Zweiseitigkeit. Wer sich auf den Dialog einlässt, muss bereit sein, Kritik entgegenzunehmen, und die Ernsthaftigkeit seiner Forderungen bemisst sich nach seiner Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen. Nicht im spannungslosen Raum hat das Gespräch seinen Ort, sondern dort, wo Spannungen als Basis von Lebendigkeit verstanden werden: Spannungen zwischen verschiedenen Wissenschaften oder verschiedenen Auffassungen von Wissenschaftlichkeit, zwischen Wissenschaft und Wirtschaft, zwischen Hochschule und Politik. Dass es in vielen Fällen gelungen ist, in solchen Spannungsfeldern zu fruchtbarer Gestaltung zu kommen, zeigt ein Blick auf die Institutslandschaft der HSG und auf ihre Weiterbildungsaktivitäten.

Veränderungen in der Institutslandschaft

Auf enge Kontakte zur Praxis sind die Institute der HSG in besonderer Weise angewiesen: mit ihrer Arbeit für die Praxis, mit Forschungs- und Beratungsaufträgen, mit Weiterbildungsangeboten und anderen Dienstleistungen, erwirtschaften sie den Grossteil ihrer finanziellen Mittel. Von der erfolgreichen Kooperation mit der Praxis legen deshalb die Institutsgründungen der letzten vier Jahre besonders beredtes Zeugnis ab. Sechs Institute und zwei Forschungsstellen haben zwischen 1986 und 1990 ihre Arbeit aufgenommen, nämlich

• das Institut für Politikwissenschaft (IPW),

• das Forschungsinstitut für Arbeit und Arbeitsrecht (FAA),

• das Institut für Führung und Personalmanagement (I.FPM),

• das Institut für Technologiemanagement (ITEM),

• das Institut für Wirtschaftsinformatik (IWI),

• das Institut für Wirtschaftsethik (IWE),

• die Forschungsstelle für empirische Wirtschaftsforschung innerhalb der Forschungsgemeinschaft für Nationalökonomie (FGN),

• die Forschungsstelle für internationales Management (FIM).

Überdies hat der Hochschulrat der Gründung eines Instituts für Controlling, Finanz- und Rechnungswesen (ICFR) zugestimmt. In zahlreichen Instituten wurden strukturelle Änderungen vorgenommen, nach aussen besonders sichtbar beim Institut für Bankwirtschaft (IBW), wo ein neuer Schwerpunkt Finanzmarkttheorie gebildet wird.

Bei diesen Institutsgründungen handelt es sich nicht um — möglicherweise gar unkoordinierte — Erweiterungen der Hochschule, sondern um strukturelle Anpassungen an veränderte Situationen in verschiedenen Bereichen von Praxis und Wissenschaft. Mit der Gründung des ITEM ging deshalb auch die Auflösung der technologisch/naturwissenschaftlichen Abteilung einher. Wenn da und dort die Vielzahl der Institute Verwunderung oder gar Tadel auslöst, so ist daran zu erinnern, dass die Institute den Staatshaushalt nicht zusätzlich belasten und dass sie, gerade in einer grösser gewordenen Hochschule, als weitgehend selbständig operierende Einheiten jene kleinen und überschaubaren Zellen bilden,, innerhalb deren fruchtbares und engagiertes wissenschaftliches Arbeiten erst möglich ist. Eigentliche Kristallisationspunkte der Forschung, bilden die HSG-Institute zugleich die wesentlichen Brücken zur Praxis. Und weil das Verhältnis von Wissenschaft und Praxis in verschiedenen Bereichen sehr unterschiedlich ist, kann Praxisnähe nur durch Differenzierung und Vielgestaltigkeit gewährleistet werden.

Weiterbildung

Vom Bestreben, auf Probleme der Praxis zu antworten, zeugen auch die verschiedenen Weiterbildungsinitiativen der letzten vier Jahre. An erster Stelle ist hier das «Nach-Diplom in Unternehmungsführung» (NDU) zu nennen, dessen Satzung 1987 verabschiedet und dessen erster Kurs noch im selben Jahr begonnen werden konnte. Das ganzheitlich orientierte Lehrkonzept des NDU trägt die Handschrift von Prorektor Rolf Dubs, der denn auch in der Anfangsphase bis 1989 mit grossem Erfolg als Direktor des NDU amtierte und dem für sein Engagement bei dieser ausserordentlich schwierigen Aufgabe grosse Anerkennung gebührt.

Parallel zur Startphase des NDU erfolgte, im Gespräch mit interessierten Kreisen, insbesondere mit dem Schweizerischen Gewerbeverband, die Ausarbeitung des «Intensivstudiums für Führungskräfte in Klein- und Mittelunternehmen» (KMU). Dessen Satzung wurde vom Hochschulrat im August 1988 genehmigt, und noch im selben Jahr konnte unter der kundigen und engagierten Leitung von Professor Dr. Hans Jobst Pleitner der erste Kurs seine Arbeit aufnehmen. Mit dem Programm KMU hat die Hochschule nicht nur einem dringenden Postulat des Vororts entsprochen, sondern Neuland betreten: das berufsbegleitend konzipierte Intensivstudium steht auch Nichtakademikern offen.

Zu den Neuerungen im Bereich der Weiterbildung gehört sodann das im Auftrag des Ausbildungschefs der Armee bereits zweimal durchgeführte Führungsseminar für die Gruppe für Ausbildung (FSGA). Unter Leitung von Professor Dr. Manfred Timmermann, dem seit 1989 die Direktion des NDU obliegt, wurde ein erstes Konzept für die Weiterbildung von Führungskräften in den osteuropäischen Ländern erarbeitet.

Über dem Hinweis auf Neuerungen darf freilich nicht vergessen werden, dass die Weiterbildungsstufe — sie feierte im letzten Jahr ihr 20jähriges Bestehen — ihre Arbeit fortgeführt hat, und dass die Institute seit vielen Jahren breitgefächerte Weiterbildungsprogramme anbieten. Mit einigem Stolz darf schliesslich darauf hingewiesen werden, dass das öffentliche Programm der HSG unter der energischen und zielbewussten Leitung von Prorektor Heinz Hauser in den letzten Jahren einen weiteren Aufschwung genommen hat. Zahlen mögen die enge Verbindung zwischen Öffentlichkeit und Hochschule belegen: Im Durchschnitt werden pro Semester 35 Vorlesungen oder Zyklen angeboten; die durchschnittliche jährliche Hörerzahl liegt weit über zweitausend.

Der Ausbau der Weiterbildungsaktivitäten an der HSG erfolgte in enger Kommunikation mit Vertretern der Praxis. Diese haben freilich nicht nur Forderungen aufgestellt, sondern auch tatkräftige Unterstützung gewährt. Zu nennen ist hier insbesondere die «Gesellschaft zur Förderung der Weiterbildung an der HSG», die zusammen mit der Peter Kaiser-Stiftung dem Kanton den Bau des dringend benötigten Kurszentrums ermöglichen will. Sie bringt damit auch zum Ausdruck, dass Weiterbildung längst nicht mehr eine blosse Zusatzaufgabe ist. Weiterbildung gehört, gleichgewichtig und gleichberechtigt wie die Grundausbildung,

in den zentralen Aufgabenkatalog einer modernen, einer jungen Hochschule. Angesichts der rasanten Entwicklungen in Praxis und Wissenschaft kann das Lernen nicht mehr mit dem Grundstudium abgeschlossen werden. Dabei drängt die Praxis zu Recht auf einen schnellen Wissenstransfer, der nirgends so gut gewährleistet werden kann wie in der Weiterbildung an der Hochschule. Beigefügt sei, dass diese zugleich das beste Feedback bildet: im Unterricht von Praktikern zeigt sich, ob Hochschule und Wissenschaft zu halten vermögen, was sie versprechen.

Fruchtbare Spannungsfelder

Die Hochschule St. Gallen lebt, wie jede Hochschule, in und aus Spannungsfeldern und ihr Erfolg bemisst sich darnach, ob es gelungen ist, zwischen den Polen dieser Spannungsfelder fruchtbar zu vermitteln, zwischen dem Prinzip des Bewahrens und dem des Erneuerns, zwischen regionaler Verwurzelung und internationaler Verflechtung, zwischen Wissenschaft und Praxis, und immer wieder zwischen Forschung und Lehre. Den hier angestrebten Weg formuliert der Konstanzer Philosoph Jürgen Mittelstrass wie folgt: «Wer die Forschung aus dem Auge verliert, wer nicht weiss, wo die Forschungsfronten seiner Disziplin liegen und in welcher Entwicklung er sich mit seinem eigenen Wissen befindet, der lehrt schlecht und bildet schlecht aus. Und wer nicht in Ausbildungszusammenhängen weiterzugeben vermag, was er forschend weiss, dessen Wissen bleibt ein Element des Ungewissen, weil es dem Grundsatz widerspricht: wissen heisst lehren können.»*