Allocution de M. Denis Maillat

recteur

Lors de la dernière conférence des recteurs européens, un orateur rappelait qu'environ quatre-vingt-cinq institutions du monde occidental créées vers 1520 existent encore aujourd'hui sous des formes reconnaissables et avec des fonctions similaires: il citait notamment les parlements de l'île de Man, d'islande, de Grande-Bretagne, i'Eglise catholique, plusieurs cantons suisses et septante universités. Remarquable pérennité pour celles-ci n'est-ce pas, mais aussi surprenante capacité d'adaptation!

Cette capacité de s'adapter en vieillissant, notre université, elle aussi, l'a assimilée. Certes, notre création est bien postérieure à 1520, puisque notre ancêtre, la Première Académie, est née en 1838. lI est même vrai que l'espérance de vie de notre arrière-grand-mère fut brève (dix ans). Mais il y eut une Seconde Académie (1866-1909) qui, en 1909, devint Université. Eh bien, c'est à lire l'histoire de cette Seconde Académie que je vous convie, puisque le deuxième tome de l'histoire de l'Université de Neuchâtel, publiée sous la responsabilité d'Anne-Françoise Jeanneret et de Rémy Scheurer, est paru. J'ai le plaisir, M. le conseiller d'Etat, de vous faire remettre le premier exemplaire. Vous découvrirez combien cette histoire, liée à celle du pays neuchâtelois, est faite d'ouverture et d'emprunts permanents à l'extérieur, en même temps que de développements originaux.

Mesdames, Messieurs,

Après cette petite page de mercatique, oui je toubonise mon vocabulaire pour ne pas froisser les oreilles de ceux qui n'aiment pas le marketing, j'aimerais m'attacher à cette problématique de la capacité d'adaptation des universités.

En effet, le développement de notre société oblige l'Université à de continuelles adaptations comme à une redéfinition constante de ses tâches. Notre problème est que la nécessité du changement doit se faire dans le respect de la permanence. Comme l'écrit le président de la CRE: «Le changement doit avoir droit de cité dans nos universités au même titre que la permanence dans la spécificité.» Dit plus prosaïquement, que devons-nous changer? que devons-nous conserver? Pour tenter une réponse, partons de l'idée que la capacité d'adaptation des universités est due à la combinaison de leurs qualités intrinsèques, d'une part, et extrinsèques, d'autre part.

J'entends par qualités extrinsèques la capacité des établissements d'enseignement supérieur de réagir à l'évolution des besoins des sociétés dans lesquelles ils sont insérés. Au fil du temps, grâce à cette capacité d'adaptation, les universités ont fourni des services qui ont été suffisamment appréciés pour que, en tant qu'établissements d'enseignement supérieur, elles prennent une place durable dans l'histoire.

Quant aux qualités intrinsèques, elles tiennent aux valeurs fondamentales et aux idéaux qui constituent le coeur même de l'Université: la recherche de la vérité scientifique et la poursuite désintéressée de la connaissance. A travers les siècles, les universités sont restées fidèles à ces idéaux et à ces valeurs fondamentales, même lorsque leur environnement avait tendance à montrer de l'hostilité à leur égard. «En effet, souvent, les universités ont accueilli, protégé ou développé des idées en conflit avec les opinions du temps (CRE).»

Or, depuis quelques années, malgré leurs bons états de service et, disons-le tout de même, la bonne qualité de leurs prestations, une série d'interrogations et de critiques sont émises, notamment au niveau fédéral, à l'encontre des universités. Il y a malheureusement beaucoup d'opportunisme et une part non négligeable de démagogie dans ces attaques ou ces critiques. Nous devons pourtant rester sereins et nous interroger sur les attentes de la société face à l'Université. Comme point de départ, je crois, que nous les universitaires, nous devons désormais admettre que si la société ne souhaite manifestement pas la fin des universités, en revanche elle n'est plus prête à accepter que l'enseignement supérieur soit une fin en soi. Evidemment, ce constat peut provoquer du désenchantement chez un certain nombre d'universitaires. Mais nous devons comprendre qu'il ne va plus de soi qu'aujourd'hui l'Université définisse ses objectifs seulement en vertu de ses qualités intrinsèques. En effet, le grand élan de la démocratisation, qui a largement ouvert la voie aux études supérieures, a une conséquence essentielle: ce n'est plus seulement pour satisfaire les besoins d'un petit nombre que nous existons. En réalité, nous devons tenir compte de la demande sociale lorsqu'il s'agit de définir nos missions et d'évaluer l'importance et la qualité de nos prestations.

C'est donc en utilisant ses qualités extrinsèques que l'Université doit aujourd'hui agir. En effet, personne ne remet en cause la liberté académique et les idéaux fondamentaux de quête de la vérité, de poursuite de la connaissance et d'esprit critique qu'elle implique.

En revanche, il est évident que l'Université doit s'organiser pour répondre plus rapidement à la demande sociale et pour mieux valoriser ses compétences et en développer de nouvelles. En effet, dans une société globalisée, où la circulation de l'information est rapide, la flexibilité et la capacité d'adaptation par rapport à la demande sociale, sont des éléments que l'on ne saurait négliger.

Plusieurs facteurs peuvent expliquer l'importance que prend la demande sociale lorsqu'il s'agit de définir le rôle et la nature de l'enseignement supérieur. Il y a tout d'abord l'explosion du nombre des étudiants.

La demande d'accès aux études supérieures connaît une progression constante. Cette augmentation n'est pas seulement le résultat du baby-boom des années soixante, mais elle est liée à une transformation de nos sociétés qui encouragent une plus grande mobilité sociale par l'accès aux études supérieures. C'est en définitive les modifications intervenues dans le monde économique et dans le monde du travail, de même que les ambitions des étudiants et de leurs parents, qui amènent toujours davantage de jeunes à étudier, sans compter bien sûr les personnes qui souhaitent reprendre des études interrompues ou parfaire leur formation.

Cette massification transforme le rôle de l'Université. En effet, pour beaucoup d'étudiants, l'Université est avant tout le lieu qui dispense les titres donnant accès à une profession. Cela signifie que l'inscription à l'Université n'est plus un rite d'initiation ou le début d'une vie consacrée à la science désintéressée, mais le passage obligé pour trouver un emploi (qui n'est d'ailleurs pas certain).

Il y a ensuite la scientifisation de l'économie et de la société.

De plus en plus, nos économies sont fondées sur la technologie et le savoir.

Leur capacité d'innovation et le maintien de leur compétitivité en dépendent. Cette scientifisation aboutit au fait que le temps qui s'écoule entre la connaissance et le produit final s'est considérablement raccourci. En quelque sorte, la recherche, ou du moins une fraction de celle-ci, fait partie du cycle de production et donc du circuit économique. L'Université —qu'elle le veuille ou non — est intégrée à la sphère économique. Ce serait faire preuve d'un aveuglement certain que de le nier.

Il y a aussi la globalisation et l'européanisation.

Ces phénomènes impliquent une plus grande ouverture et une plus grande compatibilité avec ce qui se fait ailleurs, mais en même temps une plus grande spécificité. C'est pourquoi c'est l'institution universitaire tout entière qui doit s'engager pour mener une politique et fixer un cadre dans lequel agissent les enseignants, les chercheurs et les étudiants.

Il y a enfin la crise des dépenses publiques. Je faillirais à ma tâche si je n'en parlais pas.

Au cours des dernières années, toutes les hautes écoles ont connu d'une manière ou d'une autre des coupures financières et des opérations de soustraction (au point que l'on risque d'en perdre la pratique des autres opérations). Leurs tâches n'ont pas été allégées pour autant, puisqu'on attend d'elles qu'elles produisent au moins le même nombre de diplômés, mais à moindre coût. Cela signifie que l'on continue à leur demander de s'adapter à la demande sociale, sans que les investissements que celle-ci requiert soient assurés. Il est tout de même grave qu'au niveau fédéral l'enseignement et la recherche ne figurent plus dans les premières priorités.

Dès lors, comment les établissements d'enseignement supérieur peuvent-ils réagir aux attentes croissantes, faire preuve de davantage de flexibilité, d'ouverture, tout en ayant moins de moyens? Il y a deux solutions: ou bien ils attendent des jours meilleurs, ce qui n'a pas de sens, ou bien ils s'organisent autrement entre eux et à l'intérieur de chacun d'eux. C'est cet aspect de l'organisation interne que j'aimerais aborder aujourd'hui.

Quelle forme d'organisation et de gestion faut-il adopter pour utiliser plus efficacement les moyens disponibles? Disons-le d'emblée. Lorsqu'on aborde ce problème, il y a une tentation à laquelle il ne faut pas succomber: celle de croire que l'on peut gérer une université comme une entreprise. En effet, le rôle de 'Université ne s'arrête pas à une production destinée à une consommation immédiate. Le système de production de l'enseignement supérieur est une longue chaîne qui va de la découverte de la connaissance à sa diffusion et à son application en passant par sa conservation. Or, cette chaîne ne fonctionne que si l'on tient compte de deux caractéristiques fondamentales des établissements d'enseignement supérieur:

— la garantie de l'autonomie professionnelle des spécialistes d'une part;

— une nécessaire fragmentation organisationnelle d'autre part.

Dans les établissements d'enseignement supérieur, les professeurs comme les chercheurs sont des spécialistes (experts). Ce sont eux qui décident de ce qui sera étudié et enseigné et comment, car eux seuls sont capables d'avoir une vue d'ensemble de leur domaine de spécialité et de son évolution. A vrai dire, les établissements d'enseignement supérieur n'auraient pas de raison d'être sans cette garantie de liberté de choix.

Par ailleurs, dans les établissements universitaires, il existe de nombreux domaines de connaissance (principe de l'universalité). Généralement, ces domaines sont regroupés en unités spécifiques (physique, mathématiques, économie politique, histoire, littérature ou linguistique), unités qui peuvent fonctionner de manière relativement autonome.

Il s'ensuit que ces cellules spécialisées ne présentent les unes avec les autres que des liens distendus puisque, étant relativement autonomes, elles nécessitent peu de liens opérationnels entre elles. On est loin des «flux tendus» du monde industriel.

En raison de cette fragmentation (nécessaire) et de cette multiplicité des centres de décision, les universités sont des systèmes où la cohérence d'ensemble n'est pas la préoccupation première des spécialistes.

Ce système a naturellement ses avantages et ses inconvénients.

Les avantages découlent du principe de la redondance (multiplicité des centres de décision) qui permet de réagir aux conditions variables de l'environnement, puisqu'on peut présumer que là où il y a multiplicité des centres de décision l'un ou l'autre de ces centres est capable de sentir le vent et de s'adapter.

Quant aux inconvénients, ils sont liés à l'individualisme universitaire que la fragmentation porte en elle. Dans les organisations d'enseignement supérieur où la fragmentation organisationnelle n'est pas freinée, les spécialistes universitaires se retirent dans la tour d'ivoire de leurs connaissances spécialisées, ce qui débouche sur un individualisme entraînant le désintérêt pour l'ensemble de l'organisation.

Or, aujourd'hui, nous n'avons plus ni les moyens de redondances exagérées ni ceux de maintenir des tours d'ivoire (d'ailleurs, le commerce de cette matière se fait de plus en plus rare). Il faut, tout en maintenant l'autonomie professionnelle et une fragmentation raisonnable, redonner plus de cohérence au système organisationnel de l'Université. Faut-il pour cela renforcer le rectorat? Peut-être!

En tout cas, il faut lui donner les moyens d'arbitrer, de fixer et de faire respecter les priorités. Faut-il renforcer le décanat? Certainement, car il doit pouvoir gouverner sa faculté dans le respect des priorités de 'Université et échapper à la tyrannie des intérêts particuliers.

Dès lors, le problème essentiel est qu'il faut nous organiser pour faire des choix et pour contrôler l'adéquation de ces choix, en tenant compte d'une part du respect des qualités intrinsèques et d'autre part de la demande sociale.

Le nouveau modèle de gestion qui se dégage met l'accent sur deux éléments:

— la planification stratégique;

— l'évaluation des UER (Unités d'enseignement et de recherche).

La planification stratégique consiste à formuler des «objectifs)> et à élaborer des plans à moyen et à long terme en vue de répondre, de manière créatrice, aux transformations et aux sollicitations de l'environnement politique et économique et, donc, à la demande sociale.

A l'Université de Neuchâtel, nous avons effectué cette démarche en déterminant, d'entente avec les facultés, notre planification pluriannuelle qui énumère les centres de gravité que nous entendons promouvoir. Nous avons d'ailleurs la satisfaction d'avoir pu renforcer un de ces centres de gravité, l'ethnologie, par la création d'une nouvelle chaire qui est actuellement mise au concours. Cette nouvelle chaire permettra à notre Université d'être notamment plus active dans le cadre du Forum des migrations, que nous aurons le plaisir d'accueillir à Neuchâtel. Nous tenons ici à féliciter la Faculté des lettres et son doyen d'avoir su effectuer les transferts de ressources nécessaires à la création de cette chaire. Nous avons également pu créer l'institut du droit de la santé, qui était aussi prévu comme centre de gravité. Nous avons, en outre, réussi à convaincre la Division juridique d'inscrire définitivement deux heures de droit de la santé au programme des cours. Nous nous en félicitons.

Voilà pour la planification stratégique. Venons-en maintenant à l'évaluation. Les formes extrêmes de fragmentation organisationnelle doivent être évitées dans

les établissements d'enseignement supérieur, car elles dispersent les efforts et les moyens (cours à double, clientèle éparse, manque de visibilité des programmes, enfermement, absence de pertinence avec la demande sociale, etc.). En même temps qu'il faut éviter la trop grande fragmentation, il faut également tenir compte du fait que l'évolution sociale et les progrès de la science nécessitent que les universités évaluent de manière plus systématique et critique le contenu et la structure de leurs programmes d'études, de même que leurs orientations de recherche.

Dans ce but, nous avons prévu à l'Université de Neuchâtel de mettre en place un système d'évaluation. Nous voulons une évaluation au service de la qualité et non pas une évaluation sanction. Nous n'envisageons pas de faire couler le sang ni de couper les têtes. L'évaluation doit se réaliser dans une optique positive, conduire à une prise de conscience des potentialités, être une mesure incitative à l'émulation, susciter une réflexion sur l'adéquation de la structure des programmes et la durée des études, permettre la réallocation des ressources intra- et interfacultaires.

Pour que cette évaluation ait un sens au regard des éléments que je viens de dégager, elle portera sur des UER cohérentes comprenant en principe entre trois et cinq chaires. Cela nécessitera, au niveau des facultés, des restructurations et des réorganisations. Les travaux sont en cours dans les diverses facultés pour composer ces UER.

L'évaluation que le rectorat met en place comprend trois volets:

— la constitution d'une base de données quantitatives par UER (ressources, nombre d'étudiants, cours dispensés, titres délivrés, recherches effectuées, etc.);

— un rapport d'autoévaluation;

— une évaluation par des experts externes à l'Université.

Ainsi, à l'instar de nos consoeurs, nous savons que l'alternative est de décider de s'examiner soi-même ou de laisser des tiers le faire. Nous avons voulu décharger la communauté de ce fardeau en décidant nous-mêmes de nous examiner et de nous faire examiner.

J'espère vous avoir convaincus que le rectorat prend les mesures qui permettront à notre Université de rester performante et d'utiliser judicieusement les ressources mises à sa disposition.

Ces ressources en tout cas nous ne les gaspillons pas. C'est du moins ce qui ressort de l'étude sur l'impact de 'Université dans l'économie cantonale effectuée par le professeur Milad Zarin Nejadan et A. Schneiter, collaborateur scientifique. Au contraire, nous générons des flux importants. En 1992, le budget de l'Université (corrigé des fluctuations des investissements) atteignait plus de 75 millions de francs. Si on inclut dans ce budget les 17 millions provenant des fonds de recherche (par exemple les montants provenant du FNRS ou de la CERS), on arrive à plus de 92 millions de francs. Si on ajoute encore les dépenses des étudiants, on peut situer le poids financier total de l'Université à plus de 122 millions de francs. Mais, évidemment, cet afflux de fonds ne gomme pas l'effort du canton pour son université. Celui-ci représente 3% des dépenses totales du canton. Cette proportion est équivalente à celle du canton de Fribourg, mais inférieure à celle des autres cantons universitaires, où les taux vont de 5,5% à Berne à 8,7% à Genève (chiffres 1990). lI est vraisemblable qu'une partie de la différence s'explique par la charge que représente une faculté de médecine.

L'analyse d'impact proprement dite conclut que l'Université génère une création nette de revenu dans le canton. On le montre par l'intermédiaire d'une sorte de bilan financier. Pour 1992, l'année de référence, ce bilan est largement positif. En effet, la collectivité neuchâteloise paie quelque 57 millions de francs pour

l'Université sous forme d'impôts et de taxes. Mais, en contrepartie, l'Université dépense 89 millions de francs dans le canton. L'Université dégage donc un flux net de 32 millions de francs en faveur de celui-ci.

Mais comme une partie de ces flux n'est pas réinjectée dans le circuit économique cantonal (car elle est épargnée ou dépensée à l'extérieur de la région), les calculs démontrent qu'on aboutit finalement à une création nette de revenu d'environ 15 millions de francs, ce qui est certes moins élevé que les 32 millions de l'effet immédiat, mais encore assez largement positif.

Les experts ont aussi mis en évidence le rôle du capital humain de niveau universitaire dans le potentiel de croissance du canton. En faisant l'hypothèse de l'absence d'une université dans le canton, hypothèse fictive bien sûr, il en résulterait une diminution d'environ 30% de la population ayant une formation de niveau universitaire. En conséquence, le revenu cantonal neuchâtelois serait d'environ 14% inférieur à son niveau actuel.

En ce jour solennel, avancer que l'Université est une bonne affaire ferait un peu mercantile. Aussi préférons-nous dire notre fierté et notre satisfaction de contribuer au développement de ce canton et de montrer que les efforts des contribuables neuchâtelois sont payés de retour.

A vrai dire, nous aussi, nous sommes payés de retour. Je veux, cette année, mentionner particulièrement le cours l'Homme et le Temps financé par les milieux privés. Certes, depuis longtemps, ces milieux sont en contact avec nous, notamment en nous confiant des mandats de recherche, en nous offrant des bourses et des prix. Mais cette année, pour la première fois, nous avons mis en place un cours entièrement financé par les milieux privés. C'est grâce à l'initiative de l'institut l'Homme et le Temps de La Chaux-de-Fonds et à son président, M. Pierre Imhof, que ce cours a pu être créé. Il sera financé pour une période de quatre ans. L'intuition de M. P. Imhof était la bonne, puisque plus de trois cents personnes (étudiants et auditeurs) ont assisté aux premières leçons. Nous tenons à adresser à toutes celles et à tous ceux qui ont oeuvré à la mise en place de ce cours notre plus vive reconnaissance.

Comme vous le constatez, M. le Président du Conseil d'Etat, Mesdames et Messieurs, l'Université sait s'adapter à son temps, même si elle donne parfois l'impression que pour elle le temps ne compte pas.