Auf der Suche nach einem neuen Rationalitätsverständnis der Führung
Rektoratsrede gehalten an der Jahresfeier der Universität Basel
Verlag Helbing &Lichtenhahn Basel 1984
CIP-Kurztitelaufnahme der Deutschen Bibliothek Hill, Wilhelm: Auf der Suche nach einem neuen Rationalitätsverständnis der Führung: Rektoratsrede gehalten an der Jahresfeier der Universität Basel am 30. November 1984 /Wilhelm Hill. Basel: Helbing &Lichtenhahn, 1984 (Basler Universitätsreden; H. 78) ISBN 3 7190 0901 7. NE: Universität «Basel»: Basler Universitätsreden
ISBN 3 7190 0901 7 Bestellnummer 2100901 © 1984 by Helbing &Lichtenhahn Verlag AG, Basel
I
Wer immer in der Privatwirtschaft oder in der staatlichen Verwaltung auf irgendeiner hierarchischen Stufe leitend tätig ist, geht dabei von einem Grundmodell zweckrationalen Entscheidens aus, das unsere westliche Gesellschaft und ihre Institutionen in den letzten 200 Jahren tiefgreifend geprägt und gestaltet hat.
Die Eignung dieses Denkmodells zur Bewältigung von Führungsaufgaben wird heute jedoch angezweifelt. Es wird mit Alternativen konfrontiert, die sich im Detail stark unterscheiden, alle aber eine ganzheitliche, holistische oder systemische Sichtweise anstelle der heute vorherrschenden analytischen Denkmethoden fordern.
Die Zweifel und das aus ihnen resultierende Orientierungsbedürfnis scheinen so gross, dass einige Publikationen zu diesem Thema Weltbestseller geworden sind.
Handelt es sich bei diesen Alternativen um kurzlebige Modeströmungen oder steckt mehr dahinter? Nämlich Ent-Täuschung des Glaubens an die Machbarkeit rationaler Lenkung und Gestaltung von Organisationen?
Die Kritik am Konzept zweckrationaler Führung wird begründet mit der Komplexität, Offenheit und Dynamik sozialer Systeme und der Varietät menschlicher Strebungen und Verhaltensweisen.
Dabei wird jedoch mit zwei widersprüchlichen Thesen argumentiert.
Die erste These lautet:
Soziale Systeme waren seit eh und je so komplex, dass der Glaube an die Möglichkeit zweckrationaler Lenkung und Gestaltung eine Illusion war und ist. Deshalb ist auch das Bemühen, mit quasi naturwissenschaftlichen Forschungsmethoden zu effektiverem und effizienterem Management zu kommen, ein untauglicher Versuch am untauglichen Objekt.
Die Gegenthese behauptet:
Während die rationale Problemlösungsmethodik früher durchaus angemessene Fragen stellte und gültige Antworten lieferte, haben uns gesellschaftliche, politische und technologische Entwicklungen in einen Zustand der Überkomplexität geführt, dem wir, wenn überhaupt, nur mit gänzlich neuen Denkweisen begegnen können.
Die Begründungen dieser Thesen möchte ich vergleichend prüfen und nach den Konsequenzen fragen, die sich aus ihnen ableiten lassen.
Diese Betrachtung soll jedoch nicht unter gesellschaftspolitischen Aspekten geführt werden, sondern unter dem der einzelnen Organisation. Denn unser Gegenstand ist nicht die Gesellschaft, sondern es sind die privaten und staatlichen Institutionen, die allerdings unsere heutige Gesellschaft weitgehend prägen.
II
Das Modell zweckrationalen Managements geht von der Grundvorstellung eines planmässig organisierten sozialen Systems aus, in dem eine oberste Leitungsinstanz die Ziele und Aufgaben festlegt und über die Mittel bestimmt, die zur Aufgabenerfüllung einzusetzen sind.
Das System wird strukturiert, indem die Gesamtaufgabe in
Teilaufgaben gegliedert und auf einzelne Abteilungen verteilt wird. Bei Bedarf werden diese Abteilungen weiter aufgefächert und es entsteht so eine hierarchische Ordnung, in der den Bereichsvorgesetzten Teilziele vorgegeben und Anordnungskompetenzen erteilt werden. Das von den Organisationsmitgliedem erwartete Verhalten wird durch Regeln und Stellenbeschreibungen fixiert.
Ein Planungssystem sorgt fur die Abstimmung von Zielen und Massnahmen. Formale und personale Kontrollen überwachen den planmässigen Vollzug und die Zielerreichung.
Dieses Grundmodell gilt in der Ausprägung des Scientific Management fur den Individualgüter produzierenden Wirtschaftsbetrieb, gleichermassen aber auch für die Kollektivgüter verwaltende Staatsbürokratie, deren Idealtypus Max Weber entwarf. Beide streben nach Effektivität im Sinne erfolgreicher Aufgabenerfüllung und arbeiten effizient im Sinne einer möglichst günstigen Relation von Mitteleinsatz und Leistung.
Die mit der Führung sozialer Systeme befassten Disziplinen haben anfänglich entsprechende Methoden und Prinzipien durch logische Deduktion oder durch Generalisieren von Einzelerfahrungen gewonnen.
In der Folge übernahm die Theorie mehr und mehr die Forschungsmuster der klassischen Naturwissenschaften. Sie versuchte, mittels Kausalanalyse die Wirkungen von Instrumentalvariablen unter verschiedenen Bedingungen zu ermitteln, um daraus Gestaltungsempfehlungen abzuleiten.
Die weitere Entwicklung in Praxis und Theorie war dann gekennzeichnet durch das Bemühen, mit der wachsenden Grösse und Aufgabenvielfalt sozialer Institutionen, der Dynamik ihrer externen wie internen Beziehungen und damit auch den sich verändernden Leitungsaufgaben fertig zu werden:
So werden die einfachen Linienorganisationen durch Stäbe und Koordinatoren ergänzt, divisionale Strukturen geschaffen und immer mehr spezialisierte Grenzeinheiten für die Regelung
der Beziehungen zu den vielfältigen Sektoren der Systemumwelt eingerichtet.
Im Planungsbereich werden Prognoseverfahren und mathematische Entscheidungsmodelle entwickelt. Simulationsmodelle sollen die Abschätzung der Wirkungen alternativer Handlungsweisen unter unsicheren Bedingungen erlauben.
Schliesslich werden erhebliche Kräfte mobilisiert, um mit verhaltenswissenschaftlichen Forschungsmethoden die Voraussetzungen und Verfahren erfolgreicher Mitarbeiterführung ebenso zu erhellen wie die Einstellungen, Motive und Reaktionsweisen von Personen und Gruppen als Konsumenten und als Bürger.
Dies alles und stets mit dem Ziel, zweckrationale Führung sozialer Systeme trotz zunehmender Komplexität zu perfektionieren, und in der Meinung, Misserfolge der Praxis seien Abweichungen vom rechten Pfad der Theorie und fehlende Antworten der Theorie seien durch mehr Forschung in der einmal eingeschlagenen Richtung zu finden.
III
Nun zweifelt die erste These die Möglichkeit zweckrationaler Gestaltung und Lenkung komplexer Organisationen grundsätzlich an.
Wie lässt sich dieser Zweifel begründen, wenn man bedenkt, dass etwa die Raumfahrt-Projekte ebenso phantastische Beispiele zweckrationaler Methodik sind, wie der einst unvorstellbare Wohlstand der Industrieländer und der ihm zugrunde liegende Produktivitätsfortschritt dem offensichtlichen Funktionieren des Grundmodells zuzuschreiben ist?
Drei Einwände sind es, mit denen die Kritik arbeitet:
1. Zum ersten wird argumentiert, das Modell setze eine quasi allmächtige Leitungsspitze voraus, während doch in Wirklichkeit
sehr viele äussere und innere Kräfte bestimmend auf das Verhalten der Organisation einwirken.
So stehen gesellschaftliche Institutionen mit ihrer Umwelt in vielfältigen Austauschbeziehungen. Ihre Existenz hängt davon ab, dass ihnen von externen Gruppen Ressourcen zur Verfügung gestellt und ihre Aktivitäten von der Umwelt akzeptiert und legitimiert werden.
Das Verhalten der Unternehmung wird von Gewerkschaften, Staat und öffentlichen Gruppierungen beeinflusst. Im Falle von Finanzkrisen nehmen Kreditgeber und Aktionärsgruppen entscheidenden Einfluss auf die Wahl und die Strategien einer Unternehmungsleitung. Wichtige Lieferanten oder Grossabnehmer vermögen ihre Bedingungen zu diktieren.
Auch die Staatsverwaltung kann sich den Intentionen und Reaktionen von Parteien und Verbänden, Gewerkschaften und Unternehmungen, andern Gebietskörperschaften, referendumsfähigen Gruppierungen und Medien nicht entziehen.
Solcher Einfluss externer Gruppen auf die Leitung von Organisationen und ihr Vermögen, Ansprüche durchzusetzen, ist um so grösser, je wichtiger die von ihnen verwalteten Ressourcen und je stärker diese bei ihnen konzentriert sind.
Andererseits haben auch die in Organisationen Tätigen eigene Wert- und Zielvorstellungen, eigene Wahrnehmungen der Realität und sind Träger relevanten Wissens. Organisationsmitglieder stellen nicht nur unterschiedliche und wechselnde Ansprüche an die Organisation, sondern können einzeln oder als Koalition Macht und Einfluss auf das Leitungszentrum, auf das Verhalten der Organisation ausüben.
So setzen sich Kaderkräfte durchaus und sehr stark für die Gesamtaufgabe und die Ziele ihrer Organisation ein. Aber es ist uns auch nicht fremd, dass das Bedürfnis nach Autonomie und nach Ausdehnung des eigenen Einflussbereichs recht ausgeprägt sein kann. Ein Chef möchte, wie Parkinson sagt, die Zahl seiner Untergebenen vervielfachen, nicht die seiner Rivalen!
Je mehr ferner eine Organisation auf Berufsspezialisten angewiesen ist, um so grösser ist auch deren Einfluss auf das Geschehen in ihr. Autonomie und Einflussstärke der Spezialistengruppen nehmen zu mit ihrer Grösse sowie mit ihrem Rang in der interdisziplinären Hackordnung. Diese Rangordnung scheint ihrerseits mit der Komplexität und Risikobelastung der Berufe positiv zu korrelieren.
Solche Spezialisten identifizieren sich eher mit ihrer Aufgabe als mit ihrer Organisation. Sie streben vor allem ein hohes fachliches Niveau im Beruf an. Da ihre Arbeit überdies ein grosses Mass an professionellen Fähigkeiten und erhebliche Entscheidungsfreiheit bei starkem persönlichem Engagement voraussetzt, kann sie auch nicht mit Verfahrensvorschriften standardisiert und durch bürokratische Kontrollsysteme gesteuert werden.
Im Gegensatz dazu suchen die Methodenspezialisten, also etwa die Produktionsplaner, Informatik- oder Rechnungswesenfachleute ihren Einfluss gegenüber dem Linienmanagement dadurch zu verstärken, dass sie dessen persönliche Entscheidungsautonomie durch formalisierte Systeme einschränken oder sogar ersetzen. Für deren Unterhalt und Weiterentwicklung sind sie allein kompetent, und ihre «technologische Virtuosität» (Galbraith) kann durchaus in Konflikt zur zweckrationalen Intention der Gesamtorganisation geraten.
Organisatorische Einheiten, hierarchische Schichten und Berufsgruppen suchen somit in Verfolgung ihrer eigenen Ziele Einfluss auf das Organisationsgeschehen zu nehmen. Das führt je nach Interessenlage zu Konflikten, bei denen alle denkbaren Spielarten politischen Taktierens zum Zuge kommen. Solche Verhaltensweisen sind nicht als verwerfliche Abirrungen vom rechten Pfad der Tugend zu klassieren. Menschen setzen sich ja für die Aufgaben ihrer Organisation ein und wollen positive Leistungen erbringen. Aber wir wissen auch, dass wir uns nicht gern auf die zentral festgelegte Rolle eines Trägers genau definierter Systemfunktionen reduzieren lassen.
2. Das zweite Argument gegen das zweckrationale Grundmodell wendet sich gegen die Annahme, dass Organisationen ein von der Leitungsspitze gesetztes Ziel anstreben und dessen Erfüllungsgrad zu maximieren suchen.
So weiss man, dass selbst bei Annahme eines einzigen zu maximierenden Zieles sofort ein Dilemma in bezug auf den Zeithorizont entsteht: Eine kurzfristige Nutzung jeder Gewinnchance durch eine Unternehmung, die Gewinnerhöhung durch Reduktion etwa der Forschungs- oder Unterhaltsausgaben kann ihr langfristiges Wohlergehen gefährden. Eine Ausrichtung auf langfristige Gewinnmaximierung aber wird zur Leerformel, mit der sich jeder Entscheid in der Gegenwart rechtfertigen lässt.
Da ausserdem die Erreichung eines Gesamtziels von den Beiträgen der einzelnen Organisationseinheiten abhängt, ist das Gesamtziel in operationale, d.h. eindeutige, quantitative Teilziele zu zerlegen. Das aber ist besonders für qualitative Leistungsbeiträge kaum möglich. Insbesondere kann eine «künstliche» Quantifizierung zu unsinnigen Beiträgen führen, wenn die Verfolgung dieser Ziele zum Selbstzweck wird. Zur Illustration diene das Beispiel amerikanischer Propagandatruppen im Vietnamkrieg, deren Ziel der Information und Beeinflussung der Bevölkerung gemessen wurde an der Anzahl der über dem Urwald per Flugzeug abgeworfenen Propagandablätter.
Geht man ferner von der realitätsnäheren Annahme aus, dass Organisationen unter dem Einfluss externer und interner Gruppen mehreren widersprechenden Zielforderungen zu genügen haben, ergeben sich Zielkonflikte. Die theoretische Konstruktion, die verschiedenen Ziele zu einer Gesamtnutzenfunktion zusammenzufassen und diese zu maximieren, lässt sich in der Praxis nicht anwenden, da die —übrigens gar nicht konstanten — Nutzenvorstellungen von Individuen nicht aggregierbar sind.
Auch wenn man die Maximierungsthese fallenlässt und annimmt, dass Organisationen mehrere Ziele gleichzeitig verfolgen, für die sie lediglich Mindestniveaus festlegen, bleiben Entscheidungsprobleme:
Zum einen lässt die reale Situation oft nur die Wahl zwischen dem grösseren und dem kleineren Übel, was immer die Ziele sein mögen, die man sich eigentlich gesetzt hat. Zum andern werden Organisationsziele häufig sehr generell formuliert. Damit werden Zielkonflikte überdeckt, die dann in Widersprüchen zwischen deklarierten Zielen und konkretem Handeln sichtbar werden.
3. Das dritte Argument gegen die zweckrationale Modellvorstellung betrifft die Ungewissheit von Entscheidungssituationen in Organisationen.
An sich geht das klassisch-mechanistische Modell vom Vorliegen jeweils weniger Variabler aus, zwischen denen bekannte stabile Zusammenhänge bestehen. Damit lassen sich nicht nur Phänomene erklären, sondern auch Prognosen für Ereignisse aufstellen, die eintreten müssen, wenn bestimmte Ausgangsbedingungen vorliegen.
Nun ist aber die Komplexität von Organisationen durch das Vorliegen sehr vieler interdependenter Variabler gekennzeichnet, deren Beziehungen eben nicht stabil sind, die sich vielmehr in der Zeit ändern.
Versucht man nun nach dem mechanistischen Modell Probleme zu lösen, indem man Teilzusammenhänge isoliert und feste Beziehungen annimmt, lassen sich sehr unterschiedliche Hypothesen über die nicht bekannten Kausalitäten aufstellen. Diesen kann aber nur geringe Wahrscheinlichkeit zukommen. Folglich bleiben auch die Wirkungen gewählter Strategien grundsätzlich ungewiss.
Deshalb wird einmal in der Richtung argumentiert, dass es unmöglich ist, die zirkulären Kausalbeziehungen in sozialen Systemen so weit zu klären, dass sich daraus streng rationale Steuerungsanweisungen ableiten lassen. So haben beispielsweise die mit grossem Aufwand betriebenen Anstrengungen der verhaltenswissenschaftlichen
Führungsforschung kaum greifbare Ergebnisse gezeitigt.
Zum andern wird argumentiert, dass die menschliche Informationsverarbeitungskapazität einfach nicht ausreicht, um alle entscheidungsrelevanten Variablen und ihre Beziehungen zu erfassen. Dabei werden uns auch noch so leistungsfähige Computersysteme letztlich nicht weiterbringen, da sich die Beziehungen zwischen den Variablen im Vergleich zum Zeitbedarf für erforderliche Modellanpassungen viel zu rasch ändern.
4. Aus den drei genannten Gründen wird verständlich, dass das reale Führungsverhalten in Organisationen wesentlich vom zweckrationalen Grundmodell abweicht.
Der Vorstellung, wonach Führungskräfte systematisch organisieren, planen, kontrollieren und auf Grund kondensierter Analysen Politikentscheide treffen, widerspricht die Realität. Denn Führungskräfte finden nur recht selten Zeit, einmal mehr als eine Stunde ohne Störung an einem Problem zu arbeiten. Sie stehen den grössten Teil ihres Arbeitstages in Kontakt mit andern, sprechen mit Kollegen und Mitarbeitern, vertreten ihre Organisation nach aussen, befassen sich jeweils nur kurz und immer wieder mit andern Fragen und ziehen die mündliche Kurzinformation dem langen Bericht vor.
Gewiss haben erfolgreiche Chefs sehr wohl klare Vorstellungen darüber, in welcher Richtung ihre Organisation entwickelt werden soll, welche langfristigen Ziele sie verfolgen und welcher kritischen Probleme sie sich persönlich anzunehmen haben. Aber die Linien ihrer Politik werden oft erst langsam und in Teilentscheiden sichtbar. Strategische Änderungen verlangen, dass man die Einstellung wichtiger Gruppen kennt und merkt, wann die Zeit günstig ist, sie erfolgreich durchzusetzen. Es ist klar, dass solches Verhalten sehr viel mehr mit Intuition und politischem Gespür zu tun hat als mit quantitativen Analysetechniken.
Dem entspricht auch, was Lindblom als die «Wissenschaft des Durchwurstelns» bezeichnete. Gemeint ist damit die Tatsache, dass wir eben wegen der Vielfalt relevanter Einflussfaktoren nicht fähig sind, im Rahmen einer systematischen Gesamtplanung über alle Optionen für alle anstehenden Probleme zu entscheiden. Deshalb behandeln wir Probleme entsprechend ihrer tatsächlichen oder sozial empfundenen Dringlichkeit eines nach dem andern. Überflüssig zu betonen, dass auch dieses Verfahren ein eindeutiges Abweichen vom Grundmodell darstellt.
IV
Während somit die erste These erkenntnistheoretisch begründet ist, wird mit der zweiten historisch argumentiert. Diese zweite These behauptet ja, das zweckrationale Modell sei ursprünglich dem Gegenstand angemessen gewesen, sei es aber heute nicht mehr, weil Organisationen und deren Verflechtungen überkomplex geworden seien. Das ist schwer zu begründen.
Man müsste dafür nämlich zeitlich lokalisieren können, wann bewältigbare Komplexität in Überkomplexität umgeschlagen ist. Auch wäre nachzuweisen, dass wir uns in eine einmalige Situation manövriert haben, obwohl doch auch frühere Epochen radikale Umwälzungen erlebten. Sicher war die revolutionäre Änderung des Weltbildes im 15. und 16. Jahrhundert für den damaligen Menschen nicht weniger dramatisch als fur uns die technische und politische Evolution der Gegenwart. Und haben wir im Zuge dieser Evolution nicht auch unsere Mittel und Methoden zur Komplexitätsbewältigung verbessern können?
Trotzdem lässt sich folgendermassen argumentieren:
In früheren Epochen sind wirtschaftliche und politische Organisationen organisch gewachsen. Die technische Änderungsrate
war gering, es bestanden feste Machthierarchien und Standeszugehörigkeiten, stabile soziokulturelle Normen und Verhaltensregeln. Das änderte sich in der Moderne grundlegend:
Die Intention der Aufklärung, dem Menschen den Weg zur freien und mündigen Mitgliedschaft in einer der Vernunft verpflichteten Humanitas zu weisen, schlägt sich konkret nieder im unausgesetzten Bemühen, die dazu notwendigen materiellen, bildungsmässigen und politischen Voraussetzungen zu schaffen. Es' entwickeln sich Fortschrittsbegeisterung und Glaube an die Erfüllbarkeit aller menschlichen Absichten. Man lernt, im Sinne des zweckrationalen Modells technische Möglichkeiten durch die Konstruktion neuer Organisationen zu nutzen.
Auch wenn das mechanistische Modell nur eine Vorstellung möglicher Realität ist, wird es zunächst mit Erfolg angewendet.
In der überblickbaren öffentlichen Verwaltung werden Effektivität und Effizienz, zugleich auch Rechtsgleichheit und Rechtssicherheit gefördert.
Private, eigentümergeleitete Unternehmungen haben ein eindeutiges Herrschaftszentrum, klare Grundaufgaben und Ziele, entfalten sich in einem politisch günstigen Klima. Arbeitskräfte, Rohstoffe und Energie stehen unbegrenzt zur Verfügung. Luft und Wasser sind sogenannte freie Güter.
Das zweckrationale Modell bewährt sich also und zeitigt überwältigende Erfolge. Nicht nur der materielle Wohlstand, die soziale Sicherheit und die Verbesserung der Einkommensverteilung, sondern auch ein steigendes Bildungsniveau und der Ausbau demokratischer Rechte werden — sicher nicht konfliktfrei und kampflos, aber doch eindeutig —gefördert.
Indessen ermöglichten gerade die Erfolge des Modells das Grössenwachstum und die zunehmende gegenseitige Verflechtung der Organisationen und bewirken, dass diese sich mit den Instrumenten zweckrationaler Führung nicht mehr bewältigen lassen.
1. So führte der Ausbau des Staates zum Rechts-, Sozial-, Leistungs- und Lenkungsstaat zu überdimensionierten Verwaltungen. Immer mehr Aufgaben erfordern immer neue Ämter mit zunehmender Spezialisierung. Die Flut von Gesetzen und teils widersprüchlichen Verordnungen wird für den Bürger und sogar für die Verwaltung selbst undurchschaubar. Das bewirkt steigende Informationskosten und Verzögerungen in der Abwicklung. Die Ämterspezialisierung fördert partikulare Sichtweisen mit widersprüchlichen Zielen und Massnahmen.
Auch wenn man nicht jede Seldwylerei als Beweis fur die Unregierbarkeit des Staates anführen sollte, können auf Partialanalysen basierende technokratische Planungen und Regelungen ungewollte Wirkungen zeitigen, die ihrerseits Reparaturleistungen erforderlich machen.
Im privatwirtschaftlichen Bereich ist anstelle des eigentümergeführten Mittelbetriebes die managergeleitete Grossunternehmung mit breitgestreutem Kapitalbesitz wirtschaftsbestimmend geworden. Statt einer Grundleistung werden viele Produkte auf vielen Märkten für viele Abnehmer angeboten. Auch hier wächst mit dem Bestreben, das Ganze im Griff zu halten, der bürokratische Planungs-, Kontroll- und Entscheidungsapparat. Damit steigen Koordinationskosten und Flexibilitätsverluste. Auch hier erweisen sich zentrale Planung und Steuerung angesichts der externen und internen Beziehungsverflechtungen und breiter Wissensverteilung als unmöglich oder kontraproduktiv.
Vor allem aber entstehen aus Firmen, Verwaltungen und Verbänden abstrakte Grosssysteme höherer Ordnung wie das Gesundheitswesen, das Bildungswesen, das Forschungssystem, die sich einer zweckrationalen Lenkung vollends zu entziehen scheinen, da jede der mehr oder weniger autonomen Institutionen immer nur für Teilaspekte zuständig ist.
2. Parallel dazu verlieren traditionale Werthaltungen und Verhaltensnormen an Bedeutung. Individuelle und gruppenspezifische
Sichtweisen, Ansprüche und Ziele treten in den Vordergrund.
Deshalb einigen sich Staat und Wirtschaft stillschweigend auf Wachstum als Systemziel, weil dadurch Verteilungskämpfe minimiert werden.
Das Wachstumsziel einerseits, der technische Fortschritt andrerseits schaffen immer neue Leistungsangebote. Wo die Technologie früher Lösungen für definierte Aufgaben zu entwickeln hatte, müssen heute vielfach neue Zwecke für bereits vorhandene Neuerungen gefunden werden. Damit fördert das Gesamtsystem eine Anspruchsinflation, die ihrerseits weiteres Systemwachstum ermöglicht und fördert.
Ein solches zum Selbstzweck gewordenes Wachstum zeitigt an sich ungewollte, negative soziale und ökologische Effekte mit immer schwerer fassbaren Sekundärwirkungen. Dabei schneidet der Staat bei kritischer Analyse manchmal schlechter ab als die Privatwirtschaft, obwohl man doch gerade von ihm besseres Verhalten erwarten müsste und könnte.
3. Das, so wird argumentiert, trägt bei zu wachsendem Unbehagen. Der mit der Aufklärung entstandene Glaube an Fortschritt und an die perfekte Steuerung gesellschaftlicher Systeme und Prozesse fand eigentlich den Höhepunkt in unserer Generation, in der
— der Mensch in den Weltraum vorgestossen ist,
—grüne Revolutionen und Geburtenkontrollprogramme zu greifen schienen,
—Mikrobiologie und Mikroelektronik wissenschaftlich-technische Möglichkeiten um Potenzen ausweiteten,
—politische Koexistenz und Konvergenz Realität zu werden versprachen,
— und wachsender Wohlstand soziale Differenzen abbaute und entschärfte.
Aber just zur gleichen Zeit wird Malaise registriert, von Kultur-, Gesellschafts- und Sinnkrise gesprochen.
Dabei wird dieses Unbehagen nicht unwesentlich von der Wahrnehmung gefördert, dass aus unseren technischen und sozialen, staatlichen und privaten Organisationen ein rational nicht mehr steuerbares, überkomplexes Systemgeflecht geworden ist.
Darin scheint technisch alles machbar und alles Machbare wird auch gemacht. Da aber alles Wirkung auf alles hat, schafft jeder Eingriff und jede zweckrationale Lösung eines Problems wieder neue Probleme an anderen Orten.
So entsteht der Eindruck, dass die Systeme uns, statt dass wir sie beherrschen, und dass wir vor gänzlich neuartigen Problemen stehen, die wir mit unseren einst bewährten Instrumentarien nicht mehr bewältigen können.
V
1. Versuchen wir nun, eine Zwischenbilanz zu ziehen, so lässt sich aus den Begründungen der beiden Thesen zunächst folgendes ableiten:
Wenn These 1 stimmt, wonach die Anwendung des zweckrationalen Modells auf soziale Institutionen von der Natur dieser Institutionen her falsch war, dann hat die Theorie mit dem naturwissenschaftlichen Forschungsansatz den falschen Weg beschritten. Dann brauchen wir ein anderes Paradigma als Erklärungsansatz und Methoden, die der Natur der Organisationen besser gerecht werden.
Wenn aber These 2 stimmt, der zweckrationale Ansatz grundsätzlich richtig ist, aber zu unerwünschten Folgen geführt hat, dann ist nicht die weitere Perfektionierung der Instrumente das Hauptproblem, sondern der Zweck, dem sie zu dienen haben. Dann müssen wir unsere Wertvorstellungen diskutieren und klären
und aus ihnen heraus bestimmen, welche Zwecke wir verfolgen wollen.
2. Das führt zur weiteren Frage, welcher der beiden Thesen mehr Plausibilität zukommt.
Hier bin ich der Meinung, die 2. These beweise nicht, dass These 1 notwendigerweise falsch ist. Vielmehr zeigt sie, dass die in der Natur sozialer Systeme immanenten Probleme erst heute voll zum Tragen kommen:
Das Grundmodell scheint klar anwendbar, wo Einigkeit über Ziele und Strategien besteht und es um den effektiven und effizienten technischen Vollzug geht. Das gilt auch heute unverändert. Unsere Gesellschaft kann sich nicht leisten, darauf zu verzichten.
Das Grundmodell lässt sich ferner mit Erfolg in autokratisch geführten Organisationen anwenden, deren Mitglieder sich einem zentralen Willen zu unterwerfen haben und die über unbegrenzte Ressourcen verfügen.
Ob das Modell sich eignet, hängt somit von den Bedingungen ab, unter denen es angewandt wird. Es hat jedoch die Tendenz, die relevanten Bedingungen und Einflussfaktoren zu verändern und sich durch seine Erfolge quasi selbst obsolet zu machen.
Das erklärt auch die Intensität, mit der heute — nach andern Paradigmen gesucht wird, die das Wesen sozialer
Institutionen besser erfassen als das mechanistische Modell, — und angestrebt wird, einseitige Zweckrationalität durch wertrationale Orientierung der Organisation zu überwinden.
VI
1. Zunächst zur Paradigmafrage:
a) Auf der Suche nach einem Ansatz, welcher der Komplexität sozialer Gefüge besser Rechnung trägt, bot sich zum einen an,
soziale Institutionen als Organismen aufzufassen. In der Systemsprache: als offene, dynamische Systeme, die sich selbst organisieren und sich ändernden Umweltbedingungen anpassen.
An sich blickt die organismisch-evolutionäre Systemtheorie auf eine lange multidisziplinäre Tradition zurück. Die Vorstellung, dass soziale Systeme einen Lebenszyklus durchmachen, dass sie entstehen, wachsen, reifen und irgendwann einmal untergehen, entspricht menschlicher Erfahrung ebenso wie die Annahme, dass auch Arten von Organisationen biologischen Evolutions- und Selektionsprozessen unterliegen.
Die zahlreichen, auf diesem Grundmuster aufbauenden deskriptiven und prospektiven Theorien der Gesellschaft und der Organisationen lassen sich auch kaum widerlegen, weil sie mit beliebiger Illustration arbeiten.
Probleme stellen sich aber beim Versuch, normative Anweisungen für die Führung sozialer Institutionen abzuleiten.
Von den vielen systemtheoretischen Ansätzen erlangte zunächst die Kybernetik Beachtung. Die Idee, organisatorische Vorgänge nach den Prinzipien des Regelkreises und der negativen Rückkoppelung zu steuern, wie wir sie bei jeder Haushaltmaschine verwenden, liess sich zwar auf repetitive Prozesse, also etwa die Produktionssteuerung, anwenden. Für Strategieentwürfe oder organisatorische Änderungen musste sich dieser traditionell mechanistische Ansatz jedoch rasch als ungeeignet erweisen.
Deshalb gehen neuere biologische Ansätze von der Hypothese aus, dass natürliche Systeme, also Lebewesen, Populationen und Ökosysteme, gleichartige Eigenschaften aufweisen wie erfolgreich funktionierende soziale Institutionen. Somit sei es möglich, in der Natur wirksame Prinzipien in Gestaltungs- und Lenkungsregeln umzuformen, mit denen sich die soziale Wirklichkeit verbessern lässt.
Auch wenn das Arbeiten mit Analogien als Forschungsmethode geeignet ist, um aus Gleichartigkeit und vor allem auch aus
Unterschieden der Vergleichsobjekte relevante Fragen abzuleiten, erscheint ihre normative Verwendung mehrfach problematisch: Zum einen lassen sich positive Analogien biologischer und sozialer Systeme bestenfalls auf so hoher Abstraktionsebene nachweisen, dass sich daraus mindestens bisher nicht viel mehr gewinnen liess als Neuformulierungen altbekannter Lebensregeln.
Zum andern aber vermögen biokybernetische Analogien keine Normen für die Gestaltung geistiger und sozialer Prozesse zu liefern, versagen also genau bei der Dimension, durch die sich Organisationen grundlegend von Biosystemen unterscheiden.
Wenn somit auch nicht zu erwarten ist, dass uns die Systemtheorie wirkungsvolle Führungsmodelle und -methoden liefert, schärft sie doch mindestens den Blick für die Interdependenzen von Systemen in Systemen.
b) Statt auf unseren biologischen Erfahrungen baut eine alternative Konstruktion der Wirklichkeit auf unseren sozialen, zwischenmenschlichen wie politischen Erfahrungen auf. Sie wurzelt ebenfalls in historischer Tradition, sieht aber Organisationen als Zusammenschlüsse von Individuen und Gruppen, die aufgrund eigener Interessen und Ziele Ansprüche stellen und dafür Gegenleistungen erbringen. Solche Gruppen haben je nach Machtposition Einfluss auf die Ziele und das Verhalten von Organisationen. Sie arbeiten trotz interner Spannungen zusammen, weil die positive Entwicklung der Organisation auch der Förderung ihrer eigenen Interessen dient.
Die Umwelt der Organisation unterliegt nach dem Verständnis des Koalitionskonzeptes nicht zwangsläufigen Evolutionsprozessen. Vielmehr definiert die Organisation ihre relevante Umwelt und beeinflusst sie durch politische Verhandlungen. Generell versuchen Organisationen, sich ein günstiges soziales Umfeld zu schaffen.
Führung von Organisationen wird in der Sicht dieses Konzeptes verstanden als politischer Prozess des Aushandelns von Ansprüchen
und Gegenleistungen und der Bestimmung von Strategien, die von relevanten Einflussgruppen akzeptiert werden.
c) Die Gegenüberstellung der mechanistischen, der systemischen und der politischen Sichtweise von Organisationen macht deutlich, dass wohl keine von ihnen das Wesen unserer Institutionen zu umgreifen vermag, dass aber jede wichtige Aspekte der Wirklichkeit beleuchtet:
Zweckrationales Entscheiden ist erforderlich, wo über Strategien zur Erreichung gegebener Ziele zu befinden ist.
Die politische Sichtweise liefert Antworten zur Frage, wie sich sozialer Konsens über Ziele und Mittel erreichen lässt und wie sich Ziele im sozialen Kontext durchsetzen lassen.
Systemaspekte aber kommen zum Tragen, wenn nach Systemverflechtungen gefragt wird und es gilt, die kurz- und langfristigen externen Effekte organisatorischen Handelns zu evaluieren.
Hingegen sollten wir uns nicht verführen lassen, die Fiktion zweckrationaler Führung durch neue Fiktionen zu ersetzen, wonach:
— in systemischer Perspektive Organisationen einer von natürlichen Kräften bewirkten Evolution ihrer Umwelt ausgesetzt sind, so dass sich die Rolle der Führung auf die eines Katalysators selbstorganisierender Anpassungsprozesse reduziert;
— in politischer Perspektive Organisationen Arenen für Machtkämpfe oder Märkte der Interessensaushandlung seien, in denen der Führung nur noch Schiedsrichterfunktion zukommt.
Im Gegenteil bedürfen Organisationen, um ihre Leistungsfähigkeit zu sichern, heute mehr denn je der Führung, sie bedürfen sogar einer starken Führung, die hohen Erwartungen zu genügen hat, wenn ihre interne Autorität und externe Legitimation Anerkennung finden sollen.
2. Wenn nicht alles täuscht, sind diese Erwartungen darauf gerichtet, dass neben der Zweckrationalität die Wertrationalität
organisatorischen Handelns zum gleichrangigen, wenn nicht vorrangigen Kriterium erfolgreicher Führung wird.
Organisatorische Komplexität lässt sich immer weniger durch Strukturgestaltung bewältigen, sondern nur durch die Schaffung gemeinsamer Werthaltungen und Normen, die den inneren Zusammenhalt der Organisation stärken. Strukturorientierung wird überlagert durch Kulturorientierung.
Die Kultur einer Organisation wird geprägt durch die Grundhaltung ihrer Leitung, die sich in konkreten Entscheiden und Begründungen ausdrückt. Sie manifestiert sich aber auch in den Bildern, die Organisationsmitglieder von sich, ihrer Organisation und ihrer Stellung in der Umwelt haben, und in der Art, wie sie miteinander umgehen.
So kennen wir Organisationen, die vor allem Regelkonformität und administratives Wohlverhalten belohnen. In denen die Einhaltung der Rituale wichtiger für das persönliche Fortkommen scheint als die Leistung und in denen jedermann weiss, wie er sich zu kleiden hat, wann er in Sitzungen sprechen oder gar lachen darf. Diese Organisationen atmen sicher einen anderen Geist als solche, die aufgeschlossen und experimentierfreudig sind. Die offen sind im Umgang mit Lob und Kritik. In denen neue Ideen nicht mit stereotypen «Ja aber!», sondern zunächst mit «Warum eigentlich nicht?» begegnet wird.
Solche gemeinsam getragenen Überzeugungen können Kreativität und Intuition freisetzen. In ihnen können Identität und Wir-Gefühl entstehen, die dem Bedürfnis nach sozialer Zugehörigkeit entgegenkommen. Sie liefern keine Vorauslösungen für Wertkonflikte, denen jeder Verantwortliche ausgesetzt ist, zeigen aber Richtungen, in denen Lösungen zu suchen sind und schaffen Freiraum zu ihrer Diskussion.
Gemeinsame Werthaltungen sind Basis und Folge der von der Organisation verfolgten Ziele. Entscheidend ist dabei, wie die Organisation ihre «raison d'être» definiert, auf welche gesellschaftlichen Zwecke hin sie arbeitet und wie sie die gesellschaftlichen
und ökologischen Wirkungen ihrer Aktivitäten in ihren Entscheiden bedenkt. Einseitiges Abstellen auf formale Ziele genügt diesem Anspruch immer weniger. Die Einstellung gegenüber dem Wachstumsziel illustriert das deutlich:
Keine Frage zunächst, dass das allgemein akzeptierte Ziel eines menschenwürdigen Daseins für alle, und dass das Elend von Millionen weiteres wirtschaftliches Wachstum notwendig machen. Kein Zweifel ferner, dass auch in stagnierenden Volkswirtschaften technologische Neuerungen Wachstum auslösen, während andere Sektoren schrumpfen. Nichts gegen Wachstum aus eigener Fähigkeit und Leistung.
Dagegen stellt sich sehr wohl die Frage, ob Wachstum als solches ein sinnvolles Ziel unserer Organisationen in unserer Gesellschaft sei.
Ist es beispielsweise sinnvoll, im öffentlichen Sektor Aufgabe um Aufgabe dem übervollen Pflichtenheft beizufügen, statt auch ernsthaft zu prüfen, was ohne Schaden reduziert oder aufgegeben werden kann?
Und ist es im privaten Sektor sinnvoll, mit dem Verweis auf notwendiges Wachstum Konglomerate zusammenzukaufen, bei denen niemand mehr weiss, welche Unternehmung zufällig zu welcher Gruppe gehört und was morgen mit ihr passiert?
Solche Politik fördert emotionale Reaktionen, die sich in aggressiver Kritik manifestieren können. Sie machen deutlich, dass die Grossorganisation angesichts ihres gesellschaftsbestimmenden Einflusses argumentativer Begründung ihrer Legitimation bedarf. Wertrationalität der Führung meint somit nicht Rückbesinnung auf tradierte Werte und Appell zu gemeinnützigem Handeln.
Gemeint ist vielmehr die Aufnahme des Gespräches über die Werte, die unserem Handeln zugrundeliegen, und über die Zwecke, auf die unser Handeln gerichtet sein soll.
Das fordert die Autorität der Führung heraus: Positionsautorität der Führung wird an sich fraglos anerkannt. Organisationen
sind ohne hierarchische Ordnung und ohne kompetente Leitungsspitze einfach nicht handlungsfähig. Auch in der demokratischen Gesellschaft besteht selbstverständliches Bedürfnis nach Führung.
Kritik richtet sich jedoch stets und ausschliesslich gegen Führungsschwäche. Führungsschwäche, die sich hinter autokratischem Gehabe verbirgt, passiv administriert, zum Spielball politisierender Kräfte wird, endloses Zerreden zulässt.
Sichere Führung hingegen ist frei zum Diskurs, gibt nicht jeder interessengelenkten Forderung nach, ist aber, wie positive und ermutigende Beispiele zeigen, bereit, ernsthafte Probleme auch ernsthaft aufzunehmen. Bereit, den eigenen Standpunkt zu überprüfen, klar Stellung zu nehmen und ihre Haltung zu begründen.
Sie weiss auch zwischen Situationen zu unterscheiden, die breite Analyse und Diskussion zur Bestimmung glaubwürdiger neuer Ziele und Strategien erfordern, und Situationen, in denen nach endlosem Meinungsstreit nur noch das Bedürfnis nach klaren Grundsatzentscheiden und eindeutiger Orientierung besteht.
VII
Dem Vertreter einer anwendungs- und aktionsorientierten Disziplin stellt sich zum Schluss die drängende Frage: Wo bleibt nach der Analyse das problemlösende Aktionsprogramm? Was ist vorzukehren, um mit der Komplexität unserer Organisation besser fertig zu werden?
Die Versuchung ist gross, ein Programm für Wert- und Kulturmanagement und damit eben genau wieder ein zweckrationales Patentrezept zu entwickeln.
Gestern waren Selbsterfahrung und Gruppendynamik, Matrixorganisation und Human Resource Accounting Schlager der
Saison. Heute ist es —und damit kehre ich wieder zur Eingangsfrage zurück —modisch, «Management by wandering around» zu empfehlen, ein Prinzip übrigens, nach dem schon Karl der Grosse regiert hat! Modisch ist es auch, Organisationen einem Kultur-Check up zu unterwerfen und bei der Auswahl von Führungskräften zu testen, ob sie ihre rechte Hirnhemisphäre zu ganzheitlichem Denken einsetzen.
Solche Moden, mit denen an sich richtige und wichtige Einsichten in gut verkäufliche Rezepte umgemünzt werden, sind ebenso wirkungslos wie vergänglich.
Wesentlich scheint mir vielmehr die Einsicht,
— dass unsere privaten und staatlichen Institutionen umfassender zu betrachten sind als in ihrer Instrumentalität,
— dass jeder Ansatz Erklärung und Handlungsorientierung bringen kann, wenn er vom konkreten Problem her richtig gewählt wird,
— und dass Wertrationalität in einer pluralistischen Gesellschaft nur durch offenen Diskurs und wo immer möglich unter Verzicht auf kurzsichtige Machtpositionen gefördert werden kann.
Gerade aus der Einsicht in diese Unbestimmtheit erwachsen der Mut und die Sicherheit, welche eine qualifizierte Führung von Organisationen auszeichnen.
