Die Qualität der Universität

Rektoratsrede gehalten an der Jahresfeier der Universität Basel

Verlag Helbing &Lichtenhahn• Basel 1985

CIP-Kurztitelaufnahme der Deutschen Bibliothek
Hill, Wilhelm:
Die Qualität der Universität:
Rektoratsrede, gehalten an d. Jahresfeier d. Univ. Basel
am 29. November 1985 /Wilhelm Hill.
Basel: Helbing &Lichtenhahn, 1985.
(Basler Universitätsreden; H. 79)
ISBN 3-7190-0939-4
NE: Universität «Basel»: Basler Universitätsreden

ISBN 3719009394
Bestellnummer 2100939
© 1985 by Helbing &Lichtenhahn Verlag AG, Basel

I

Wer in der Universität forscht, lehrt oder studiert, wer der Universität gegenüber hoheitliche Aufgaben wahrzunehmen hat, wer durch Steuern zu ihrer Finanzierung beiträgt, wer ihre Arbeitsergebnisse nutzen, ihre Absolventen anstellen will, ja auch nur einen geringsten Zusammenhang zwischen der Existenz der Universität und seiner eigenen wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und kulturellen Befindlichkeit sieht, dem kann die Qualität der Universität nicht gleichgültig sein.

An die Qualität der Universität denken, heisst fragen, wie weit ihre Leistungen den in sie gesetzten Erwartungen entsprechen und wie gut die Fakultäten und Institute ihre Aufgaben erfüllen.

Qualität bedeutet über unmittelbare Nutzenüberlegungen hinaus aber auch: Selbstverständnis und Erscheinungsbild, Zustand und Wirkung der Institution als Ganzheit.

In diesem doppelten Sinne war und ist Qualität allzeit Aufgabe und Ziel der Hochschulen, hat aber in der Gegenwart neue und neuartige Aktualität gewonnen. Rektorenkonferenzen und Erziehungsministerien, Parlamente und Öffentlichkeit befassen sich mit ihr. Warum?

Zum einen, weil vermutet wird, dass der quantitative Ausbau der Hochschulen vielerorts zu Qualitätseinbussen geführt habe. Da es offensichtlich einen Zusammenhang zwischen der Leistungsfähigkeit der Hochschulen und dem Wohlergehen eines Landes gibt, wurden mit dem Neubeginn nach dem Zweiten Weltkrieg Universitäten und Fachhochschulen ausgebaut und

neu gegründet. Das wirtschaftliche Argument der Ausschöpfung der Begabtenreserven und das sozialpolitische Argument, jeder junge Mensch solle die Chance haben, ein möglichst hohes Bildungsniveau zu erreichen, führten dazu, dass ein immer grösserer Prozentsatz der zudem auch geburtenstarken Jahrgänge ein Hochschulstudium aufnahm. Die Zahl der Studierenden vervielfachte sich.

War aber die Erleichterung des Hochschulzuganges nicht mindestens teilweise mit einer Senkung des Anforderungsniveaus erkauft worden? Und hatte der Nachfrageübergang nach akademischen Lehrern und Forschern nicht zusätzlich zu einer Qualitätseinbusse geführt?

Es scheint, dass dieses Problem von Masse und Qualität in den einzelnen Ländern um so intensiver diskutiert wird, je stärker und rascher die Hochschulsysteme in den letzten Jahrzehnten gewachsen sind.

Zum andern sind Zweifel aufgekommen, ob der starke quantitative Ausbau der Hochschulen wirklich das Wohl der Gesellschaft gefördert habe. Denn die Gesellschaft sieht sich vor Probleme gestellt, die durch eine Überproduktion von Akademikern und Druckseiten offenbar nicht gelöst, sondern möglicherweise sogar akzentuiert werden.

Deshalb ist die Bereitschaft gesunken, einen weiteren Ausbau in der bisherigen Art zu finanzieren. Zumindest wird sie an die Bedingung geknüpft, Sinn und Ziele der Hochschulförderung unter heutigen Gegebenheiten grundsätzlich zu überdenken.

Auch dadurch wird das Postulat gestützt, Qualitätsförderung sei heute wichtiger als unbesehener quantitativer Ausbau. Was das aber heisst und wie man Qualität fördern kann, darüber bestehen teils nur diffuse und teils widersprüchliche Meinungen. Das gibt Anlass zu zwei Fragen:

Nämlich erstens: Was meint man mit der Forderung, die Universität müsse ihre Aufgaben gut erfüllen? Und wie lässt sich beurteilen, in welchem Masse ihr das gelingt?

Und zweitens: Welche Determinanten bestimmen denn eigentlich Qualität, und in welcher Richtung können wir sie beeinflussen, um Qualität zu fördern?

Die Ausführungen zu diesen beiden Fragen mögen aber auch implizit Gedanken zu einer weiteren Frage provozieren: Wo steht und wohin geht die Universität Basel heute, 25 Jahre nach ihrer glanzvollen 500-Jahr-Feier?

II

Um die erste Frage zu beantworten, was Qualität ist und wie sie sich beurteilen lässt, müssen wir die Aufgaben der Hochschulen, also Lehre, Forschung und die Erbringung von Dienstleistungen, in den Blick nehmen.

1) Eine qualitativ gute Lehre führt die Studierenden so in die Wissenschaft, dass sie fachlich kompetent werden und sich das Grundwissen und methodische Können aneignen, das bei eigenständiger Forschungsarbeit und in Berufen, die eine wissenschaftliche Ausbildung bedingen, vorausgesetzt wird.

Über die Fachkompetenz hinaus muss auch die Handlungskompetenz gefördert werden, also die Fähigkeit, komplexe Probleme im Realzusammenhang zu sehen und zu strukturieren, Handlungsmöglichkeiten zu entwerfen, zu bewerten und zu verwirklichen.

Das verlangt zugleich nach Erweiterung der sozialen Kompetenz zu bewusster und aktiver Gestaltung zwischenmenschlicher Beziehungen und Prozesse.

Und schliesslich ist der universitären Lehre aufgegeben, die Lernfähigkeit weiterzuentwickeln. Dabei soll nicht nur das Gedächtnis für die Speicherung abstrakter Wissensinhalte trainiert, sondern im Sinn eines lebenslangen Prozesses die Bereitschaft gefördert werden, Erfahrung zu reflektieren, Konzepte zu suchen und zu prüfen, wie sich die eigenen Kompetenzen, sowohl

die fachliche, wie die Handlungs- und die soziale Kompetenz, erhalten und erweitern lassen. 1

Hinter all dem steht als Ziel universitärer Bildung der autonome Mensch, der seine Verantwortung in der Gesellschaft in doppeltem Sinne wahrnimmt: der fähig ist, sie zu sehen, und bereit ist, sie zu übernehmen.

Wie gut ein Fachbereich diese anspruchsvolle Lehraufgabe erfüllt, lässt sich eigentlich nur auf Grund der Bewährung und Wirkung seiner Absolventen beurteilen.

Solche Bewährung schlägt sich bis zu einem gewissen Grade im Ruf der Hochschule im Beschäftigungssystem nieder. Deshalb wird etwa gefragt: Wie leicht finden Absolventen eines Studienganges im Vergleich zu denen anderer Hochschulen einen adäquaten Arbeitsplatz? Oder auch: Wieviele junge Wissenschafter werden an anderen Forschungszentren als Doktoranden oder Post-Docs akzeptiert oder als Forscher und Dozenten berufen? Befragen kann man aber auch Absolventen und Studierende, wie sie die Qualität ihrer Ausbildung und der Lehrveranstaltungen wahrnehmen.

Wenn ausserdem in den USA die Zahl der qualifizierten Studienanfänger als wichtiger Indikator für den Ruf einer Fakultät gilt, liefert bei uns, freie Wahl des Studienortes vorausgesetzt, der Zustrom ausserregionaler Studenten ebenso ein Indiz wie die Zahl derer, die aus der Region an andere Hochschulen abwandern.

2) Der zweite Aufgabenbereich, die universitäre Forschung, sei im Zusammenhang mit Qualitätsüberlegungen als Grundlagenforschung verstanden. Ihr Ziel ist es, neue Einsichten im Sinne geistiger Entwürfe, theoretischer Konzepte und empirisch belegter Erklärungen zu gewinnen. Auch die Entwicklung von Methoden darf der Grundlagenforschung zugerechnet werden, wenn sie erstmals neue Wege des Erkennens und zu Problemlösungen erschliessen.

Forschungsresultate sind internationale Kollektivgüter. Und nur was international als relevant wahrgenommen wird, gilt als echte Grundlagenforschung. Das trifft nicht nur für die Naturwissenschaften, sondern immer mehr auch für die Geistes- und Sozialwissenschaften zu. Internationalität setzt weltweite Kommunikation voraus.

Von qualitativ guter Forschung spricht man, wenn als relevant erachtete Themen mit einwandfreien Methoden bearbeitet werden, wenn dabei originelle Ideen und Ansätze neue Einsichten oder Zugänge ermöglichen. Aber auch, wenn ein Institut einen Themenschwerpunkt beharrlich so bearbeitet, dass es damit den Status und die Reputation hoher fachlicher Kompetenz erlangt.

Zur Beurteilung der Forschungsleistung eines Fachbereichs oder Instituts bietet sich zunächst an, auf seine Veröffentlichungen abzustellen, die sich nach Publikationstypen und anderen Kriterien differenziert bewerten lassen.

Auf diese Weise wird zwar quantitative Leistung gemessen, doch ist die Bedeutung und Qualität des Inhalts besonders bei interuniversitären Vergleichen äusserst schwer zu beurteilen.

In den Naturwissenschaften stellt man deshalb gern auf die Häufigkeit der Zitierungen als Mass für das internationale Echo der Forschungsleistung ab. Aber was für die Naturwissenschaften sinnvoll scheint, weil diese Disziplinen eine bestimmte Zitierweise erzwingen, ist für die Geisteswissenschaften nicht notwendigerweise relevant. 2

Als weiteres Indiz für die Leistungsfähigkeit von Forschungsgruppen und Instituten gilt auch die Zusprechung von Sondermitteln für Projekte durch die Forschungsförderungsinstitutionen, wobei diese bei Vergabeentscheiden auf die Projektqualität einerseits, andererseits aber wieder auf bisherige Forschungsleistungen abstellen.

Ergänzend zu solchen quantitativen Indikatoren liefert die Sammlung und Verdichtung subjektiver Urteile von Wissenschaftern

ein deutlich differenzierendes Bild davon, wie die Forschungsqualität einer Universität und ihrer Fakultäten in der Fachwelt wahrgenommen wird.

3) Neben Lehre und Forschung stellen die Dienstleistungen einen dritten Aufgabenbereich der Universitäten dar, der — obwohl in Hochschulgesetzen meist nicht explizit erwähnt — steigende Bedeutung erlangt.

Beispiele solcher Dienstleistungsfunktionen sind neben den vielfältigen Aktivitäten der Erwachsenenbildung, der fachlichen Weiterbildung und der klinischen Behandlung von Patienten vor allem:

— die Konservierungsarbeit, d.h. Sammeln, Katalogisieren und wissenschaftliches Aufbereiten in den Kulturwissenschaften,

— Gutachten, Beratung und Kommissionsarbeiten in den Rechts- und Sozialwissenschaften und anderen Disziplinen

— sowie auch die problemorientierte, wirtschaftlich nutzbare angewandte Forschung und die technische Entwicklung in eigener Initiative oder im Auftragsverhältnis.

Diese Aktivitäten werden von Hochschulen zum einen wahrgenommen, weil die Übergänge zwischen Forschung und Dienstleistung fliessend sind und weil sie für Forschung und Lehre wichtige Impulse liefern können: Sie bieten die Möglichkeit, theoretische Konzepte auf konkrete Probleme anzuwenden, zu testen und zu verbessern, die Möglichkeit auch, die Studierenden und den wissenschaftlichen Nachwuchs mit der Praxissituation zu konfrontieren. Sie ermöglichen es, die Anwendung der Theorie zu üben und die soziale Dimension wissenschaftlicher Arbeit in der Praxis zu erfahren.

Dienstleistungen entsprechen zum andern aber auch dem Bedürfnis des Staates, der Wirtschaft und der allgemeinen Öffentlichkeit nach Nutzung des konzentrierten Wissens und

Fähigkeitspotentials der Hochschulen. Es besteht ein legitimer Anspruch gegenüber der aus öffentlichen Mitteln finanzierten Institution auf aktive Mitarbeit an der Analyse und Lösung gesellschaftlicher Probleme des Gemeinwesens.

Problematisch werden die Dienstleistungsaktivitäten allerdings dann, wenn sie Forschungs- und Lehraufgaben in den Hintergrund drängen, wenn Institute in Abhängigkeit von externen Geldgebern geraten oder aktive Aquisition in Konkurrenz mit Privatfirmen betreiben müssen, um ihre Vollbeschäftigung zu sichern, und wenn unsorgfältige Arbeiten oder Gefälligkeitsgutachten den Ruf der Hochschule untergraben. Dienstleistungen können damit zum Testfall der Werthaltung einer Universität werden.

Gerade deshalb wird man sagen dürfen, dass nur die aus einer klaren Grundhaltung und dem Bewusstsein besonderer Verantwortung heraus erbrachten Dienstleistungen von guter Qualität die Reputation in Fachkreisen ausserhalb der Universität und den Goodwill in der Öffentlichkeit nachhaltig fördern.

4) Insgesamt resultieren die Qualität von Lehre, Forschung und Dienstleistung und die entsprechende Reputation universitärer Einheiten aus starker und zielgerichteter Leistungsintensität auf hohem Anspruchsniveau. Von einer guten Universität spricht man deshalb, wenn bei internationalen oder nationalen Rangvergleichen mindestens mehrere Fachgebiete gut abschneiden.

Nun bedeutet aber Qualität der Universität noch mehr und anderes als den gewogenen Durchschnitt der Leistung ihrer Fachbereiche in Forschung, Lehre und Dienstleistung. Das Wort Qualität steht ja auch generell für die gerade nicht quantifizierbare Eigenart der Institution.

Qualität der Universität meint damit auch ein gestalthaftes Ganzes, das sich niederschlägt im Bewusstsein und Selbstverständnis ihrer Mitglieder und in einer nach aussen wirkenden Erscheinung «Universität».

Im negativen Falle kann die Institution wahrgenommen werden als Diplomfabrik, in der man durch Erfüllung formalisierter Anforderungen einen Titel erwirbt, als Arbeitgeber, bei dem man einen «Job» hat, oder auch einfach als Budgetposten, als Ansammlung von Gebäuden, in denen irgendwelche Leute irgend etwas zu tun scheinen, letztlich also als eine «Auch-Hochschule».

Im positiven Falle aber hat sie ihre unverwechselbare Eigenart, das, was man bei Privatunternehmungen als «Corporate Identity» umschreibt, eine Identität, die von allen Anspruchsgruppen gleich wahrgenommen wird.

Solche Profilunterschiede werden sehr deutlich, wenn wir uns einige Beispiele amerikanischer und europäischer Universitäten, Technischer und Wirtschafts-Hochschulen einschliesslich der Grandes Ecoles vor Augen führen. Unterschiede, die vor allem darin begründet sind, wie diese Institutionen ihre Grundaufgaben und Ziele sehen:

So ist es möglich, dass sich Hochschulen an den unmittelbaren Anforderungen von Staat und Wirtschaft orientieren, die Wirtschaft und die technische Innovation fördern wollen und deshalb primär Gewicht auf berufsorientierte, straffe Ausbildungsgänge legen und praxisnähe, anwendungsorientierte Forschung betreiben.

Ein anderes ist die schwergewichtige Ausrichtung auf internationale Spitzenforschung und die Heranbildung qualifizierten wissenschaftlichen Nachwuchses.

Und ein drittes ist es, wenn eine Universität eine umgreifende Aufgabe als Katalysator gesellschaftlicher, geistiger Strömungen wahrnimmt, sehr sensibel und wohl immer auch etwas früher als andere solche Strömungen initiiert oder aufnimmt, klärt und weiterentwickelt.

Eine solche Universität ist mehr als eine Organisation, die bestimmte Funktionen in Lehre und Forschung ausübt.

Sie ist eine Institution, die neben ihren unmittelbar nutzbaren

Leistungen zivilisatorische Wirkungen hat, die sich nicht mit kurzfristiger Qualitätsbeurteilung erfassen lassen. Sie hat als Stätte der Reflexion eine kritische Funktion und ist eine Arena des Wettstreits von Ideen und Idealen. Sie ist damit Kristallisationspunkt für das Selbstverständnis der Gesellschaft.

Als Betriebswirtschafter halte ich mich für wenig kompetent, die philosophischen Bildungsideals und zivilisatorischen Wirkungen der Universität zu diskutieren. Aber sie müssen auch mir Leitlinie sein, wenn ich nunmehr frage: Was können die für die Universität Verantwortlichen hier und heute tun, um die Qualität der Universität in der Erfüllung ihrer Funktionen zu fördern?

III

Hier nach Antworten suchen, heisst auch, nach den Determinanten fragen, die, abgesehen von all den vielfältigen nationalen und institutionalen Gegebenheiten, die Leistungsfähigkeit der Hochschulen bestimmen. Drei Aspekte scheinen besonders wichtig: Die finanziellen, die organisatorischen und die personalen.

1) Beginnen wir bei dem, woran ja mindestens vordergründig alles hängt: beim Gelde.

Ziel sollte es sein — wie immer die Finanzsituation einer Universität ist —die verfügbaren Mittel qualitätsfôrdernd einzusetzen. Was aber wissen wir überhaupt von der Relation Geld — Qualität in diesem Zusammenhang?

Amerikanische Erhebungen weisen einen positiven Zusammenhang zwischen dem Qualitätsruf einer Hochschule und den finanziellen Aufwendungen pro Student nach. 3 Das stimmt mit unserer Alltagserfahrung überein, dass Qualität ihren Preis hat.

Zugleich ist aber bekannt, dass die angesehensten Universitäten

es sich leisten können, Saläre zu zahlen, die deutlich unter dem Durchschnitt liegen. Denn je besser die Reputation einer Institution ist, umso weniger gibt Geld allein den Ausschlag, ob Spitzenkräfte einen Ruf dorthin annehmen.

Um aber die Basis für solche Reputation zu schaffen, braucht es weitsichtige Entscheide.

Vor 20 Jahren hatte Basel den heute unvorstellbaren Mut, nicht nur frühzeitig, sondern auch mit dem erforderlichen Mitteleinsatz das Biozentrum zu gründen. An der Entwicklung dieser erfolgreichen Institution lässt sich ablesen, dass anspruchsvolle Ziele nur zu verwirklichen sind, wenn über der kritischen Masse gearbeitet werden kann.

Kritische Mindestgrösse ist sicher, und zwar nicht nur in den Naturwissenschaften, Voraussetzung für hochqualifizierte Forschung und Lehre. Sie verlangt, dass im anvisierten Arbeitsfeld die notwendigen Spezialgebiete gepflegt werden können, deren wissenschaftliche Teams an der Forschungsfront ihres Gebietes stehen und synergetisch zusammenarbeiten. Je mehr wissenschaftliche Arbeit Einzel-Kopf-Arbeit ist, umso kleiner ist auch die Mindestgrösse.

Indessen gibt es auch deutliche Indizien, dass die Grösse und die Produktivität von Hochschulinstituten nicht unbedingt positiv korrelieren. Auf deutsch: Grosse Organisationen leisten nicht immer mehr und Besseres als ihre kleineren Schwestern. 4. Auch das ist dem Praktiker in Wirtschaft und Verwaltung nicht unbekannt.

Daraus folgt zunächst einmal selbstverständlich, dass man keine subkritischen Institute und Forschungsgruppen einrichten, diese aber auch nicht zu Mammuts auswachsen lassen darf.

Vielmehr sollte sich die finanzielle und personelle Grundausstattung mit Dozenten und Assistenten für Forschung und Lehre nach der Umschreibung der Arbeitsgebiete und der dafür erforderlichen Fachkompetenz richten.

Diese Forderung bedeutet zum einen mit Blick auf die Lehre,

dass steigende Studentenzahlen allein kein Argument für die Verdoppelung von Lehrstühlen und für die Ausweitung der beamteten Mittelbaustellen sein dürfen. Die Studentenzahlen pro Fach wechseln, und man begegnet solchen Fluktuationen besser, wenn ein Stellenpool geschaffen wird, aus dem Zusatzstellen auf Zeit zugeteilt werden.

Zum andern darf auch für die Forschung als genügend belegt und akzeptiert gelten, dass der Wettbewerb um Forschungsmittel die Produktivität und Qualität der Forschung fördert, und zwar besonders dann, wenn Forschungsvorhaben von einer unabhängigen Förderungsinstanz geprüft werden.

Deshalb sollten für die Forschung möglichst viel Mittel über die Projektförderung eingesetzt werden. Hauptinstrument sind dafür in den meisten Ländern die nationalen Förderungsfonds. Daneben bestehen an vielen Hochschulen bereits heute lokale Forschungsfonds, deren weiterer Auf- und Ausbau wünschbar wäre.

Nun weiss man, dass, analog zu den Erfahrungen im Ausland, die Mittel unseres Nationalfonds nicht ausreichen, um alle an sich guten Projekte zu finanzieren. Zugleich hört man Klagen, dass den universitären Fonds und Stiftungen oft nur die Förderung zweitklassiger, nicht Nationalfonds-würdiger Projekte übrigbliebe. Diesem Dilemma wäre abzuhelfen, wenn die Projektprüfung generell durch den Forschungsrat des Nationalfonds erfolgen würde, der dann im positiven Fall, in Absprache mit den lokalen Forschungsfonds, die Finanzierungsquote festlegt. Die Hochschulen und Stiftungen könnten so die Mitfinanzierung von Vorhaben übernehmen mit der Gewissheit, dass es sich um sorgfähig beurteilte, erstklassige Projekte handelt.

Trotz flexibler Forschungsförderung und Stellenpools werden die Finanzmittel jedoch stets knapper sein als der Bedarf nach Zusatzmitteln für den Ausbau bestehender und die Aufnahme neuer Gebiete. Deshalb gilt es, Prioritäten und Posterioritäten zu setzen.

Wenn reales Wachstum möglich ist, kann man prioritäre Gebiete fördern und posteriors auf ihrem Ausbaustand belassen. Bei Nullwachstum werden die Entscheide härter. Die Förderung eines Faches ist nur noch möglich, wenn ein anderes verkleinert oder ganz aufgegeben wird.

Etwas weniger klar ist, wie denn solche Akzentsetzung und Umverteilung im Dienste der Qualitätsförderung zu erfolgen hat.

Üblicherweise richtet sich, wenn genügend Zusatzmittel vorhanden sind, deren Verteilung nach sogenannten generell akzeptierten Regeln, sei es, dass man allen gleich viel mehr gibt, oder dass man auf die relative Arbeitslast (z. B. nach dem Kriterium Studentenzahlen) abstellt. Sind die Zusatzmittel knapp, werden jene Bereiche am meisten bekommen, die den grössten Einfluss und die besten Beziehungen haben. Allgemeine Mittelkürzungen hingegen werden, um Konflikte zu minimieren, vorzugsweise proportional vorgenommen.

Solches Verhalten entspricht, wie bei aller Politik, eher dem Koalitionsmodell als einem rationalen Entscheidungsmodell. 5

Rationale Entscheide sind vergleichsweise leichter an einer Fachhochschule zu treffen, deren Aufgaben klar definiert sind. Ausrichtung an den Zukunftsbedürfnissen der Technik, der Wirtschaft und der Politik beispielsweise liefert durchaus Kriterien, um begründete Entscheide über Neuaufbau, Ausbau, Reduktion oder Aufgabe von Arbeitsgebieten herbeizuführen.

Für eine Universität mit breitem Fächerkanon, die sich an Qualität orientiert, sehe ich — von der erwähnten flexiblen Mittelzuteilung bei sich ändernden Anforderungen der Lehre und von fachinternen Umorientierungen bei Berufungen abgesehen — eigentlich nur folgende Möglichkeiten:

Im Bereich der aufwendigen Naturwissenschaften sollten Schwerpunkte in langfristig zukunftträchtigen Gebieten gebildet werden, deren Subspezialitäten hohes Synergiepotential aufweisen. Für die übrigen Fächer würde das heissen: Erfüllung der

Lehraufgaben auf gutem Niveau und in der erforderlichen Breite unter gleichzeitiger Konzentration der Forschung auf einen begrenzten Themenkatalog.

Im weiten Bereich der Geisteswissenschaften gibt es, abgesehen von der selbstverständlichen Abdeckung wichtiger Lehrgebiete, eigentlich keine Entscheidkriterien für die Prioritätensetzung ausser Kontinuität und Konzeption: Kontinuität ist ,zu gewährleisten für Gebiete mit hoher Reputation und wertvollen Arbeitsgrundlagen. Konzeption meint auch hier die bewusste Bildung von Arbeitsschwerpunkten, an denen Fächer so zusammenarbeiten, dass in Lehre und Forschung ein beziehungsreiches Ganzes mit grosser Anziehungs- und Ausstrahlungskraft resultiert.

Die Verwirklichung solcher Vorstellungen bedingt jedoch, dass die Universitäten mindestens bis zu einem gewissen Grade aus dem staatlichen Budget- und Stellenplansystem herausgelöst werden und ihnen ein längerfristiger Finanzrahmen verbindlich zugesprochen wird, in dem sie flexibel operieren und sinnvolle Schwerpunkte setzen können.

2) Indessen ist das Geld nicht die wichtigste Determinante von Qualität, wohl aber notwendiges Instrument zur Verwirklichung angestrebter Ziele.

Die Entwicklung von Zielvorstellungen und Konzepten wie auch die daraus abzuleitenden Entscheide setzen geeignete organisatorische Strukturen voraus und werden durch Personen bewirkt.

Betrachten wir deshalb als zweites die organisatorischen Aspekte. Anzustreben ist im Sinne unseres Themas eine Organisation, die zu guten Entscheiden und deren Realisierung beiträgt. Entscheide hinsichtlich wichtiger Prioritäten, der Regelung der Stellen- und Mittelzuweisung, aber auch der Stellenbesetzung.

Eine oft gehörte Forderung lautet nun, die Anpassungsfähigkeit der Universität und deren Qualität seien durch grössere

Autonomie und ein professionelles Management zu verbessern.

Mit der Forderung nach stärkerer Autonomie verbindet sich die Hoffnung, notwendige Umorientierungen, also neben dem Ausbau von wichtigen Bereichen eben auch Entscheide über Reduktion in anderen, würden erleichtert.

Dazu ist zunächst festzustellen, dass der Staat im gleichen Masse Entscheidungs- und Kontrollkompetenzen an sich gezogen hat, wie sein Anteil an der Hochschulfinanzierung wuchs und seine Hochschulausgaben stiegen.

In grösseren Staatswesen führte das zu einer unpersönlichen und relativ abstrakten Herrschaft der Ministerialbürokratie mittels Gesetzen und Verordnungen von hoher Regelungsdichte.

Je kleiner jedoch das Staatswesen, um so näher sind sich natürlich Staat und Universität, bestehen in gemischten Entscheidungsgremien vielfach direkte Kontakte. Diese Nähe fördert das Sachwissen und ermöglicht Identifikation von Gemeinwesen und Hochschule, kann aber auch Einmischung im Detail von oben und Personallobbyismus von unten bis zur Parlamentsebene mit sich bringen.

Grössere Autonomie verlangen, meint deshalb, vermehrte Entscheidungskompetenz der Universität im Rahmen staatlicher Gesetze, Globalbudgets und formeller Bewilligungs- und Ernennungskompetenzen.

Auf der Gegenseite verlangt Stärkung der Autonomie dann natürlich, Verantwortung zu übernehmen, die Notwendigkeit von Veränderung zu erkennen, unausweichliche Konflikte auszutragen und Neuorientierung zu bewirken.

Nun besteht nicht ganz zu Unrecht oft der Eindruck, dass in der Universität wie anderswo jeder mehr beanspruchen, aber keiner verzichten will, Progressive das Unmögliche und Konservative gar keine Änderung wollen, und dass die Erarbeitung und Realisierung von grösseren Konzepten an breiter Mitsprache und partikularen Sichtweisen scheitern.

Deshalb wird dann weiter postuliert, die Universität brauche ein professionelles Management, ein Präsidialsystem mit starken Entscheidungskompetenzen.

Dieser Vorstellung steht indessen entgegen, dass, wie schon bei der Prioritätenfrage angedeutet, eine straffe Organisation mit ausgeprägter autoritärer Kompetenz der Leistungsspitze dort am ehesten angemessen ist, wo gleichbleibende Aufgaben vorgegeben sind und es gilt, ein Produkt mit definierten und messbaren Eigenschaften möglichst effizient herzustellen.

Je breiter und diffuser jedoch das Aufgabenspektrum einer Organisation, je spezialisierter das relevante Wissen und je differenzierter ihre Umweltbeziehungen sind, um so notwendiger und unverzichtbarer ist intensive Partizipation, um alternative Gestaltungsmöglichkeiten zu entwickeln und ihre Auswirkungen zu bewerten.

Daraus ergibt sich als Fazit: Ein komplexes Gefüge wie die Universität verlangt kompetente Führungsorgane, seien diese nun in ihr selbst oder beim Staat angesiedelt. Führungsorgane jedoch, die ihre Aufgabe darin sehen,

— klare Zielvorstellungen zu entwickeln und Rahmenbedingungen festzulegen,

— Prozesse der Meinungsbildung in Gang zu setzen,

dafür zu sorgen, dass Konsens erreicht wird,

und die dann die Realisierung der Entscheide durchsetzen und nicht bei jeder partikulären Intervention wieder auf ihre Beschlüsse zurückkommen.

Der Staat wird diesen Leitungsorganen am ehesten dann grössere Kompetenz und Flexibilität des Mitteleinsatzes zugestehen, wenn Exekutive und Legislative davon überzeugt sind, dass diese Organe ihre Führungsaufgabe wirklich wahrnehmen.

Die universitätsinternen Gremien in Fakultäten und Abteilungen können sich ihrerseits nicht mit der Erledigung von Routinegeschäften begnügen. Ihre aktive Partizipation ist heute notwendiger

denn je. Damit ist zugleich gesagt, dass, wer an der Universität lehrt und forscht, sich nicht darauf beschränken kann, seinen Garten zu pflegen und seinen Hag zu verteidigen. Er trägt, ob er das will oder nicht, Verantwortung für das Ganze.

3) Damit sind wir bei der dritten Determinante von Qualität einer Universität: den Personen, die in ihr lehren, forschen und entscheiden.

Auch hier sei von einigen generalisierbaren Aussagen und Beobachtungen ausgegangen.

Hochschuldozenten nehmen Aufgaben in Lehre und Forschung, Dienstleistung und Administration wahr. Trotzdem gelten ihre Publikationen als wichtiges Leistungsmass. Dabei zeigen sich innerhalb eines Faches stets erhebliche Leistungsunterschiede.

Price spricht von einem «Square Root Law of Elitism», wonach aus einer Population von N eine Elite von VN Personen etwa die Hälfte aller wissenschaftlichen Leistungen erbringt, also 10 von 100, 30 von 900 Personen. 6

Disziplinen mit stark entwickelten Paradigmen und hohem Konsens hinsichtlich relevanter Forschungs- und Methodenfragen publizieren vor allem Artikel. In Disziplinen mit weniger stark entwickelten Paradigmen hingegen werden, offenbar wegen der stärkeren Begründungsnotwendigkeit, relativ mehr Bücher publiziert. 7

Davon abgesehen gibt es jedenfalls in allen Disziplinen Fleissige und weniger Fleissige. Und auch wenn Menge nichts über Qualität sagt, darf man doch wohl Finkenstaedt's Feststellung zustimmen, dass wer viel publiziert, nicht nur unbedingt Gutes publiziert, dass aber wer Gutes produziert, im allgemeinen auch viel publiziert. Und dass schliesslich vermutet werden dürfe, die grosse Wirkung im Fach und über das Fach hinaus gehe nicht von denen aus, die wenig veröffentlichen. 8

Zur Frage, auf welche personenspezifischen Eigenheiten sich

diese Leistungsunterschiede zurückführen lassen, haben eigenschaftstheoretische Untersuchungen und psychologische Typenbildungen keine verwertbaren Resultate gebracht. Dass für kreative Leistungen Intelligenz und Erfolgswillen vorhanden sein müssen sowie die Fähigkeit, Probleme zu analysieren und Konzepte aus einem Feld in ein anderes zu übertragen, wird als selbstverständlich angenommen, doch sind entsprechende Untersuchungsergebnisse wegen der schwachen Korrelationen mit Vorsicht zu interpretieren. Positiv liess sich immerhin nachweisen, dass eng spezialisierte Forscher weniger produktiv sind als solche mit mehreren Interessenschwerpunkten. Dabei erweitern sich die Interessengebiete mit zunehmendem Alter.

Zum Zusammenhang zwischen wissenschaftlicher Produktivität und Lebensalter vermuten mehrere Autoren eine Sattelkurve mit einem innovativen Höhepunkt zwischen 35 und 50 Jahren. Ein zweites Hoch mit mehr integrativen Leistungen stellt sich bei produktiven Forschern etwa 10-15 Jahre später ein, wobei höherer Status und leichtere Ressourcenzugänglichkeit die Integrationsfunktion erleichtern. Im ganzen bleiben hochproduktive Wissenschafter lange produktiv, während bei weniger produktiven früher Leistungsabfall festzustellen ist. 9

Diese Hinweise zeigen die Problematik, machen aber auch eines deutlich: Nicht nur die Spezialisierungsschwerpunkte und die Breite des Arbeitsgebietes sind feststellbar, sondern auch die Intensität und Qualität wissenschaftlicher Leistung. Wenn die Berufungsorgane konzessionslos den Willen zur Qualität vertreten, sind damit eindeutige Kriterien für den Auswahlprozess im Berufungsverfahren gegeben.

Aber auch die Befähigung, ein Fach in der Lehre kompetent zu vertreten, ist überprüfbar. Wird sie von den Wahlbehörden ernsthaft in die Evaluation einbezogen, hat das tendenziell zur Folge, dass eine entsprechende Schulung des wissenschaftlichen Nachwuchses stärker als bisher gefördert wird.

Ein völlig anderes Problem als das der Selektion bei der Berufung

ist es, das ganze Spektrum personaler Fähigkeiten im Hochschulalltag wirksam werden zu lassen.

Die 68er Jahre haben den Dozenten und besonders den Ordinarien den Heiligenschein genommen. Sie haben aber auch die hohe Verantwortung gezeigt, die ihnen gerade heute im Bewährungstest der Universitäten zukommt. Damit ist auch deutlich geworden, dass neben der fachspezifischen Arbeit den integrativen Aufgaben in Lehre und Forschung, in der Führung universitärer Einheiten und im gesellschaftlichen Umfeld ganz wesentliche Bedeutung zukommt.

Das sei zunächst für die Lehre verdeutlicht. Hier stehen wir ja vor der Frage, wie ein Fachbereich steigenden Studentenzahlen begegnet, wenn die Zahl der Lehrkräfte nicht beliebig erhöht werden kann.

Die Alternativen sind bekannt. Die erste lautet: Das Anforderungsniveau wird gesenkt. Das Ausbildungsziel wird reduziert auf ein bestimmtes Quantum Wissensreproduktion, wozu auch ein Fernstudium die Voraussetzungen liefern kann.

Die zweite Alternative heisst: Festhalten am vorher umschriebenen Bildungsziel und Selektion.

Spitzenuniversitäten selektionieren ihre Studienanfänger und können sich damit zusätzlich positiv vom Durchschnitt abheben. Mit fähigen und leistungswilligen Studenten arbeiten zu können stimuliert, erleichtert und fördert die Lehre, vor allem eine forschungsnahe Lehre.

Japan kennt einen nationalen Wettbewerb um Studienplätze an den angesehensten Universitäten. In Grossbritannien lassen die erstrangigen Universitäten nur Studenten mit besten Maturabschlüssen zu. Die französischen Grandes Ecoles führen ein strenges Aufnahme- und Ausleseverfahren durch. Ebenso selbstverständlich selektionieren amerikanische Spitzenuniversitäten.

Da die Absolventen gut renommierter Universitäten bessere Chancen auf dem Arbeitsmarkt haben, sind sie zusätzlich zu

hoher Leistung motiviert. Folglich sind die Ausfallquoten während des Studiums bei selektionierenden Hochschulen sehr gering.

Wenn sich wohl kaum bestreiten lässt, dass selektionierende Hochschulen ein höheres Ausbildungsniveau erreichen, fragt sich andererseits, wie es mit der Ausbildung an den übrigen Hochschulen der jeweiligen Länder steht. Wir wissen, dass es in den USA riesige Unterschiede zwischen wenigen Spitzenschulen und einer grossen Zahl staatlicher und privater Schulen gibt, deren Qualitätsniveau sicher unter dem europäischen Durchschnitt liegt. Ist solch starker Kontrast von Licht und Schatten für ein Land wohl besser als unser leicht bedeckter Himmel mit einigen Aufhellungen?

Bei uns und in unseren Nachbarländern gibt der Mittelschulabschluss Anspruch auf den Studienplatz an der Universität. Daran ändern auch Zulassungsverfahren und Wartezeiten nichts. Die Universitäten müssen jeden Berechtigten akzeptieren. Selektion findet somit erst auf der Hochschulstufe statt, wenn die Gymnasien aus sozialpolitischen Gründen ihr Anspruchsniveau senken.

Ich glaube aber, dass wir es bei dieser Feststellung nicht bewenden lassen dürfen. Zu fordern ist vielmehr, dass vor der Selektion durch Prüfungen alles versucht werden muss, um den Studenten mit didaktischen und pädagogischen Mitteln so in das Ausbildungssystem zu integrieren, dass er seine Neigungen und Fähigkeiten entwickeln, aber auch selbst testen kann. Intensive Gruppenarbeit mit kompetenten Leitern stellt dazu eine von vielen Möglichkeiten dar. Solche Konzepte zu entwickeln, ist eine der integrativen Aufgaben des Hochschullehrers.

In enger Verbindung zur Lehre und doch als eigener Aufgabenkreis stehen Forschung und Dienstleistung. Wie kann hier eine integrative Sicht qualitätsfördernd wirken?

Halten wir uns an die positiven Beispiele, wird folgendes deutlich:

Zunächst die Bedeutung eines längerfristigen Arbeitsprogrammes, das die eigenen Stärken nützt, aber auch bewusst nach notwendigen Ergänzungen suchen lässt. Das sich an der wissenschaftlichen Bedeutung und am Innovationspotential möglicher Forschungsrichtungen orientiert und mit dem ein Fach oder ein Institut einen Schwerpunkt bilden und sich eindeutig profilieren kann.

Sodann die Bereitschaft, sich mit den eigenen Absichten und Programmen, aber auch dem bisher Erreichten einer kritischen Diskussion zu stellen. Unterbleibt das kritische Gespräch, werden eines Tages jene Stimmen Gehör finden, die nach einer formellen Leistungsbeurteilung rufen. Und wir wissen, was das heissen kann 10. Ein System formaler Kontrolle etwa der publizierten Druckseiten wird, möglichst noch verbunden mit einem Sanktionssystem, zweifellos seine Wirkung haben. Wenn Menge gefragt ist, wird auch Menge produziert. Wir haben aber heute schon den Eindruck, die Publikationenflut liesse sich ohne Schaden für die Wissenschaft auf die Hälfte reduzieren, wenn nur noch neue Ideen und Resultate und auch diese nur einmal veröffentlicht würden. Der formalistische Missbrauch des «Publish or Perish» hat hier eher negativ gewirkt.

Bereitschaft zu kritischer Evaluation wäre deshalb sicher vorzuziehen, gleich ob man externe Advisory Boards beizieht oder fakultäts- und fachinterne Diskussionen durchführt.

Und dann ein Drittes: Zwei Gruppen mit vergleichbaren Aufgaben und Menschen mit vergleichbarem Fähigkeitsniveau können unter vergleichbaren äusseren Umständen sehr Unterschiedliches leisten. Ihre Arbeitsergebnisse können mager sein oder «sich durchaus sehen lassen». Sie können aber auch hervorragend sein.

Derartige Unterschiede sind weitgehend durch den Einfluss

der Führung zu erklären, wer immer in einem wissenschaftlichen Institut die Führung ausübt.

Führung in der Absicht, Hervorragendes zu leisten, die Fähigkeit, dieses Ziel Akzept finden zu lassen, Mechanismen in Gang zu setzen, die gute Leistung fördern und belohnen, bei Fehlschlägen nach Ursachen fragen lassen und helfen, bessere Wege zu finden. Führung, die nicht nur die «Guten» in Ruhe lässt und die «Schlechten» loszuwerden sucht, sondern bestrebt ist, Potentiale bei allen frei zu machen.

Solche Führung setzt einen Prozess kollektiver geistiger Neugier in Gang, schafft eine Atmosphäre der Arbeitsbegeisterung, ermöglicht echte Teambildung. Sie fördert eine intensive Kommunikation und die Bereitschaft, für Fragen und Probleme der Fachkollegen offen zu sein, eigene Kenntnisse und Ideen beizusteuern.

Kann sich solcher Geist durchsetzen, wirkt er ansteckend. Wird er von der Universitätsleitung getragen und gefördert, dann kann sich Kreativität entfalten, resultiert Qualität.

IV

Soweit der Versuch, Stellung zu beziehen zu den Bedingungen und konkreten Möglichkeiten der Qualitätsförderung, die heute international diskutiert werden.

Es ist mir bewusst, dass sich diese Stellungnahme an den vordergründigen funktionellen und instrumentellen Aspekten des Themas orientiert hat.

Das Essentielle, die Idee der Universität, die Fähigkeit, ihre unwandelbare Mission in einer sich wandelnden Welt zu erfüllen, ihr Auftrag, Einsicht und Erkenntnis zu gewinnen, und das Bewusstsein ihrer Verantwortung für die menschenfreundliche Nutzung ihrer Forschungsergebnisse: das alles lässt sich nicht

anordnen, lässt sich nicht durch planerische und organisatorische Massnahmen erzwingen.

Und doch kann das Bemühen im Gestaltbaren Voraussetzungen schaffen und Kräfte freisetzen, um das Essentielle zu bewirken.

Unsere Zeit stellt uns Fragen. Ich weiss nicht, ob wir fähig sind, gültig zu antworten. Aber ich glaube, dass Qualität die Chance fördert, wenigstens die Fragen zu verstehen.